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大众：驶向“原点”（上）2009-6-3在泡沫纷纷迸裂的年份里，让我们看看，泡沫破灭之后还剩下些什么？作为经济危机的“重灾区”，2008年无疑是全球汽车企业极为艰难的一年。“老爷车”美国“三大”都在苟延残喘，和破产如影随形——如今，克莱斯勒已然倒下，通用在本月也即将撒手人寰。在大洋彼岸，一向利润丰厚、低调做人的日本丰田，这几年终于按捺不住“第一”的诱惑而狂踩“油门”，2008年以897万辆的销量，终结了通用76年全球车企老大地位……但戏剧性的是：就是2008年，也是丰田七十多年来首次亏损的年份！——如今，丰田频繁走马换将，尴尬尽显。而地处大洋另一边的欧洲，戴姆勒、宝马等老牌企业的业绩也在大幅下滑，其中宝马利润更骤降90%。这时，沮丧的人们蓦然发现：同在欧洲的大众集团，其投资回报率却在“大灾之年”首次突破了两位数，利润上升达14%！税后利润47亿欧元的业绩，更达到其历史高点，一时独占全球鳌头！大众令人目瞪口呆地实现了逆市飞扬。无疑，大众在这个“冬天”创造了奇迹。然而别忙，几年前大众的窘境还历历在目：2004年，德国大众的利润总额出现大幅下滑，七亿多欧元的利润比2003年少了29%。而且这已是大众继2001年之后连续三年利润下滑。而转到2005年，也并未好转，上半年的净利润比2004年同期又下滑了57.5%。可以说，大众提早几年就已经在“过冬”了。日韩企业的竞争、生产成本的高涨、传统优势市场的疲软，一系列因素作用下的德国大众，不得不提早几年在全球开展“全力以赴”计划：削减成本、压缩投资——要知道，这几年正是全球其他车企们“大干快上”的时期。“提前过冬”的体验加“全力以赴”实践的结果，就是在人们搓着冻僵的双手感慨“剩者为王”时，大众却能够从容碰杯。偶然、巧合等等词汇，都不足以概括这个现象的本质：金融危机蔓延到实体经济前的时间段里，在人们全力追逐扩张时，大众正好做了一件反方向、全力以赴驶向“原点”的事情！这就是大众案例的价值所在。经济危机、泡沫破裂、“水”落“石”出的结果，是给我们带来了一个非常好的反思机会。百年一遇的经济危机，更是百年一遇的反思机会。让我们从大众破题，开始一次“回归原点”的反思之旅。2008年并非德国大众的冬天——因为大众提早几年就已经在“过冬”了。提前发动的“成本决战”和“营销革命”，反而把大众打造成了一个颇为适应全球经济危机环境的企业。“慢牛”大众慢牛走强如果给德国大众做个比喻的话，那么“慢牛”是再合适不过的了。即使大众利润创造历史高点的2008年，也不是全球销量最高的汽车企业——销量623万辆。然而濒临破产的通用是840万辆，“首亏”的丰田是897万辆。随着2008年一系列巨无霸企业在全球战线上，出现全线萎缩，“慢牛”大众的逆势走强能力却让人刮目相看——2008年出乎意料地创造税后利润47亿欧元。而之前的一些年，“快牛”们在做什么呢？2002年，通用完成了对韩国大宇的收购，通过各种形式的兼并、扩张，通用“稳坐”世界老大的位置，不久前让奥巴马“炒掉”的前董事长瓦格纳，那时个人风光也到达了顶点。但是，成本高、负债高、体制混乱血压高，让通用成为了危险的“三高”企业。随后，通用开始了一个不断加快的坠落过程。丰田这几年也在大幅扩张之中。日本教授Koichi评价：“丰田汽车如此专注于成为全球头号汽车厂商，以至于去年经济危机冲击美国市场的时候，丰田汽车未能及时削减产量。”记者通过熟悉丰田内部的人士得知：当2008年与通用全球销量只差区区几千辆时，丰田上下陷入了不可遏制的狂热，即便是当时掌舵的丰田章一郎，也摁不住了……那么，丰田、通用为代表的日系、美系企业，与大众、保时捷为代表的德系汽车，为何存在“快牛”、“慢牛”的巨大区别？一直关注汽车产业的北京CBCT营销机构董事长李志起概括，汽车业有两类导向的企业：一类在过去几年全球经济的兴盛时期，以“规模”为战略出发点，包括：丰田、日产、本田以及美国车企，现在，他们开始回归利润第一的选择。另一类，则是以德国车企为代表，例如：大众，它的战略焦点这些年集中在产品利润的提升上，以至于产品线也在日益中高档。按照李志起的分析，近年来大众战略上的目标对手并不是丰田，而是奔驰、宝马之类的高档汽车品牌。“包括它最近与保时捷的合并，都说明它和丰田重规模的战略完全不同。”李志起对《中外管理》如是说。那么，“慢牛”是如何一步步“冲顶”的呢？帝国的危机在位于德国沃尔夫斯堡的大众总部大楼13层的董事长办公室里，地面经常会让人感到轻微的震动。不知情的人，或许以为是地震，但是对大众前董事长皮耶希来说，办公室长期以来感受到的这种震动，却让他非常踏实、安静——这说明了工厂在正常运行，因为震动源自大楼后面相邻的生产车间。但是2002年之后，皮耶希的继任者毕睿德则没有这样幸运，13层的办公室里逐渐地很少感受到震动了——对于毕睿德来说，这可不是个好兆头。2002年之后，德国大众的利润总额连年下滑，持续到2004年，七亿多欧元的利润又比2003年少了29%。大众在全球汽车的主战场——美国市场上颓势显露无疑，在大本营欧洲市场上的销量也在下滑。大众此时处于四面受敌的状态：新兴竞争对手的压力——特别是日韩车企在欧美猛烈的价格竞争、欧元汇率的坚挺、自身生产成本的高涨，而自己的“后院”——德国汽车市场的疲软，也是一个重大压力。震动越来越少的办公室地面，催促着毕睿德酝酿了一个极具震撼力的大动作。从2004年开始，大众在全球展开了一项名为“全力以赴”开源节流计划：2004年当年就计划节省20亿欧元的成本——要知道，2003年大众的净利润只有不到10亿欧元！幸与不幸是很难划分界限的。全球金融风暴来临之前的危机，不仅让大众的“冬天”提早到来，而且获得了难得的“华丽转身”的动力和机会。这是一场大众的帝国保卫战。见证大众近年来起伏过程的著名汽车观察人张炤虎分析：大众是此次金融危机中最早进行金融杠杆平衡的企业，对汇率的预防早在2004年即开始了。“全力以赴”与成本决战在这场帝国保卫战里，一系列变革的核心，就是大众的成本控制。毕睿德在2004年说了句也很适合现在形势的话：“汽车行业在过去几年里接受了‘过于乐观的预测’，现在已经到了重新审视的时候。”而这种重新审视的结果，就是——“砍掉成本”。而且这个2004年实施的方案还被起了个意味深长的名字——ForMotion（全力以赴）计划，以此激励员工全情投入，提醒大众汽车面临的危险境地。一如“全力以赴”的名字，这是一个激进的开源节流计划。毕睿德甚至表示要对德国大众生产基地进行可能多达两万人的大幅裁员。而在德国裁员，同时意味着在其他市场大众汽车生产的本地化。例如：大众在中国的成本削减，相当多的份额来自生产的本土化。张炤虎对《中外管理》分析：“我感觉，在中国成本的降低，最重要的原因是零部件开发成本和内部采购成本的降低——由于投资上百亿建设的上海、长春两个发动机总成基地量产，大众的新FSI发动机可以在国内组装，未来DSG变速箱也有望国产，这就大大降低了大众新产品的成本。”另外，张炤虎认为大众汽车的人工费用，几年间降低了几乎一半。“全力以赴”计划是一个系统化的成本管理和内部流程优化的过程。为了给计划配上最好的执行人选，毕睿德看中了凭着强硬的改革手腕在压缩成本方面有辉煌业绩的伯恩哈德。但那时伯恩哈德正在克莱斯勒春风得意，毕睿德并没有多少机会将其罗致门下。不过，时隔一年半之后，毕睿德终于抓住伯恩哈德因压缩成本在克莱斯勒内部出现的巨大矛盾，而把橄榄枝伸向了这位失意者。一个是削减成本高手，一个急欲开源节流，双方一拍即合。为了发掘出更多的流程优化方法，曾有一次，伯恩哈德下令让近200位大众员工前往距离总部数里之距的一个体育场报到。然后伯恩哈德把员工分组，并下令要人们务必想出把每辆多功能休旅车成本降低2500美元的方法，还告知人们在想出方法后才能返回工作岗位……伯恩哈德砍成本的手腕之强硬可见一斑。节约就是增加利润！开源节流计划自然波及财务。大众汽车在2004年就使固定资产投资额降到低于7%的水平，在不影响产品战略实施的基础上，2005之后，投资额继续受到严格限制，持续减少。这与一度头脑发热的丰田大量建厂，到2008年产能过剩百万辆，形成了鲜明对比。“全力以赴”降低成本在中国市场也取得了很大进展，张炤虎表示：“根据大众的‘奥林匹克’计划，大众应该在2009年前将在华制造成本降低40%，即从单车成本平均8万元降至4.8万元。大众中国称自己提前就完成了该计划，这就意味着大众的单车成本已经降至五万以内！”40%的单车成本削减，可不是小数目！全球范围来看，德国大众的“成本瘦身”成效相当之惊人：2004年“全力以赴”的优化措施取得了16亿欧元的收效，并且许多措施是可持续的。所节约的收益中，8亿欧元来自于降低固定成本及减少一次性支出，5亿欧元来自降低产品成本，2亿欧元来自调整产量、价格及其他因素，1亿欧元为其他收益。初战告捷之后，2005年计划进一步节约10亿欧元。到2009年，回顾经济环境大幅恶化的2008年，大众首席财务官潘师说：“大众汽车集团在2008年将经营利润从上一年的62亿欧元提高到了63亿欧元，而取得这一成绩的主要原因在于生产成本降低了10亿欧元！”（未完待续）作者：李靖肖明超来源：《中外管理》2009年第6期责任编辑：俞江月大众：驶向“原点”（中）2009-6-3开辟营销战场在大众“慢牛”走强的过程里，营销“造血能力”提升，也是一个变革的主旋律。以曾经是大众最大的利润池、也是大众未来的第一大市场——中国市场来看，在“帝国反击战”中的表现也相当典型。2005年4月，大众召开了一次股东大会。会上，大众汽车在中国市场的销售问题成为股东批评的重点。股东代表认为大众在中国的业务“形势非常严峻”，批评管理层对市场变化反应缓慢，车型系列老化。毕睿德在股东大会上宣布：将全力以赴对中国业务进行重新调整，争取2005年度实现收支平衡。而这样的批评也绝不限于大众的股东大会，国内用户的批评在当时已相当激烈。一位车友对记者回忆：曾经有一个朋友从欧洲来玩，他负责接待。之前双方做了些初步交流，问他开什么车，车友回答：“捷达”。“厉害呀，捷达在我们这里很不错啦！”于是车友很高兴：“我们中国已经国际化了。”谁知在机场接站时，车友开车去接，对方看着车友的捷达，怯怯地问：“你的捷达呢？”原来当时中国市场的捷达属于老车型，对方居然已完全没有印象了！面对股东大会的压力，毕睿德当时宣布：德国大众公司将向中国市场投放新车型，以捍卫大众产品在中国市场的领先地位。现任大众中国总裁范安德，就是在大众在中国市场最低迷的2005年就任。就任后范安德致力于建立庞大的中国消费者数据库，在研发阶段就考虑消费者。目前，大众已经有46个新款车型成为中国市场上的有力竞争者。“我们比某些中国品牌更中国化”，范安德对《中外管理》说。除了投放新车型外，范安德认为：大众在中国的一项重要营销变革，是通过贯彻“奥林匹克计划”，将在中国的两大合资生产厂的采购与销售网络合并。而早年，一汽大众与上海大众两者一直相互独立运行。谈到大众的营销特点，张炤虎认为：大众在营销方面最大的特色就是，营销活动主导权掌握在大众中国手中，这样的效率比一般合资企业更高！大众中国总裁范安德，则这样描述大众的营销网络：在超大型城市建立品牌体验中心，三家（大众中国、一汽大众、上海大众）一起投资，由大众中国牵头；在一些特别小的城市，没必要重复建设，如有上海大众的专营店，就不再建一汽大众店，直接把车拿过来卖。反之也是如此。可以说，打通两个合资公司之间的营销网络，是大众在中国市场上提高销售效率和控制成本的一大特色！营销权力下放的革命另外，时任一汽大众汽车销售公司总经理的苏伟铭（目前任大众中国执行副总裁），推动了一项在全国建设SBU（战略业务单元）及NSC（区域事业部）的营销变革。这是一场以市场决策向一线转移为核心的营销变革，旨在解决之前一汽大众终端反应迟钝、竞争决策滞后、市场前沿管理人员不作为的问题。为了把营销权力下放，一汽大众在全国建立五大SBU（战略业务单元）。苏伟铭对《中外管理》举例说：“每一个地区的消费水平和消费观念都