2014薪酬的设计与管理

薪酬的设计与管理一、制定薪酬制度的策略与原则（一）员工满意度企业无不追求员工的工作满意度，而满意度的实现来自于：1、工作的挑战性；2、工作的趣味性；3、工作的有意义和成就感；4、公平合理的薪酬体系；5、称职的领导与和谐的人际关系等。但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？员工眼里的薪酬制度1、薪酬水平应该能够应付日常开支；2、薪酬制度应该是公平的（对内和对外）；3、薪酬代表员工分享企业赢利的权利；4、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认同；5、薪酬的配套应该适合员工的需要。1、需要理论A、需求层次论B、双因素理论2、强化理论（理论核心：业绩与奖励的客观联系）3、期望理论（理论核心：业绩与奖励的主观联系）期望=效价*业绩获奖评估（可靠性）激励理论与薪资管理薪酬的满足感1、报酬的水平2、福利的水平3、工资提升水平4、组织管理的水平（二）薪酬制度的目标薪酬制度的目标，应与企业的战略目标、策略及文化相吻合，一般应：1、能够提高员工的工作效率，具有吸引、挽留、激励员工的功能；2、能够降低生产成本和管理费用，具有高于社会平均投入产出水平的效果；3、符合国家法规的要求，避免因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。（三）薪酬策略的确定1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；2）在职业劳动力市场上具有竞争力；例如：某合资企业的薪酬水平策略为：1）本行业内：85%水平；2）全行业内：75%水平。0500001000001500002000002500003000003500004000001998年北京外商独资企业薪资水平最低650004234227600667605400031000平均15625080146448941127717281436490最高3800001690008700013655211080046033财务经理财务主管一般财务人事经理人事主管一般人事0500001000001500002000002500003000001998年北京外商代表处薪资水平最低1080004232030116667605400031000平均16481480726485261000527143838479最高2900001690008700013655211080046100财务经理财务主管一般财务人事经理人事主管一般人事（三）薪酬策略的确定2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略广东驾校一点通驾校一点通365网企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。例如：企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低经营战略市场地位与企业发展阶段报酬政策报酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利不同战略下的薪酬政策（三）薪酬策略的确定3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素；不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。广西驾校一点通驾校一点通365网基于工作本身A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出；B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争性，能力优先；C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作性和人际关系；D、在企业处于停滞期时，人员流动性大；E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。F、员工能力的培养主要依靠自己等。基于员工本身A、薪酬水平取决于员工的资历；B、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差；C、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高；D、有良好的合作性和人际关系；E、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养；F、建立团队式的企业文化等。基于综合因素A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性；B、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重能力优先；C、考核时根据对象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素质提升或工作的主动性和创造性；D、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等。举例操作层：*等级式的基本工资制度；*定期的长级政策；*差别不大的月度和年度奖励制度；*设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度；*级差式的司龄补贴等。举例产品开发人员*与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；*与项目开发相关的奖励制度；*专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。举例营销人员*采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定；*增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩；*增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等。举例中高层管理人员：*协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商；*与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划；*与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等；*设立特别福利计划等。（三）薪酬策略的确定4、薪酬采取保密制还是公开制：公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。（三）薪酬策略的确定5、薪酬策略与企业文化的相容性：薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。（三）薪酬策略的确定6、薪酬的差别策略：不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上；不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。薪级差别策略（三）薪酬策略的确定7、薪酬水平确定策略*领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；*相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；*落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。二、影响薪酬制度的因素（一）外在因素1、竞争的性质在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性激励政策；B、充分竞争：超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。（一）外在因素2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人力价格上升。为了使企业能够获得合乎质量的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业和研究开发业。（一）外在因素3、政府法规主要考虑：*最低工资标准；*社会保障要求；*法定工作日外报酬；*薪资支付要求等。（二）内在因素1、企业的战略与策略*适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；*协调短期薪酬策略与长期策略的关系；*设计不同时期的薪酬体系控制点；*协调不同战略单位的薪酬水平等。（二）内在因素2、高层管理者的管理观念*企业的基本经营理念——为什么做企业*高层管理者对人力资源的看法——人力资源对企业的价值何在*高层管理者对薪酬的态度——薪酬是打工钱、或是企业利益的分享等。（二）内在因素3、工作的类别（内在公平性）*智力要求；*体力要求；*环境要求；*人际交往要求；*开发与创造性要求等。（二）内在因素4、投入产出比率关系*制造业：人力成本占总成本20%-40%；*服务业：人力成本占总成本70%-80%；*活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系*真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动所占劳动总量的比例业减少。（二）内在因素5、企业支付能力*企业的支付能力是有限度的。在企业人力成本的支付限度以内，如何有效地在薪酬的不同部分进行分配，是非常重要的。但是，如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。合理的薪酬分布状况最高点者绩效工作优秀者平均高于绩效中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）到规定要求而言，工作绩效达相对经验丰富程度最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点)25%第75百分点注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%25%25%不超过20%不超过30%三、福利结构1、安全与健康福利A、人寿保险B、医疗保险C、伤残保险D、病假E、失业保险F、孕妇与生育保险G、养老金H、解雇资谴费B、长期奖励计划*保留和吸引优秀的高级经理*使高级经理所需的现金支出达到最低*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本*确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖关系工作分类法的基本程序1、了解公司的工作内容2、理顺公司的组织结构3、确定每一个部门或领域的责任4、为每一个职位准备一份工作调查表5、制定工作说明书6、选择并确定一定数量的等级7、确定每个等级的限定条件和技能水平要求8、成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并八被评价后的工作纳入比较相近的级别中9、确定每一个级别的工资率10、审定工资等级系统，以便开始执行新的工资体系对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细的限定条件。例如一个生产部门的分级和限定是：等级限定1非常简单的重复性任务或非重复性但需要一点直接思考性的工作。2任务仅需要简短的指导，由于任务可以在工作中学到，不需要经验。工作执行在严密的监督下进行。3任务可能是多样的或日常的，但是工作的结果是通过公司的政策和工作规则来实现的。工作执行是在一般监督下进行。任务可能需要做一些决定，但是这些决定是很少的，影响是有限的。偶尔可能需要进行独立的判断。4任务是多样的，需要工作经验，可能经常地需要独立的思考和判断。工作在一般的监督下进行，5任务可能是技术的或涉及特殊领域的，经常需要独立的判断。工作可能在一般监督下进行。工作可能包括指导几个其他的员工。6任务包括高度的责任，运用独立的判断和高度特殊的或技术的训练。工作在一般的监督下进行，可能包括指导和协调一组人的工作。4、权重-记点法的特征1、最为流行的工作评价技术；2、提供一个评价尺度；3、使用组织共同的报酬因素；4、每个因素都被分解为不同的程度等级；5、确定每一个因素等级的权重；6、测量每一个工作的组成部分；7、适用于大规模的组织；8、适用于各种工作组。二、因素比较法1、基本程序1）让所有员工了解评价程序；2）确定公司的组织结构；3）划分每一个部门的职责；4）准备每一个工作的问卷；5）制定工作说明书；权重记点法的基本程序1、让所以员工了解制定薪资的程序2、调整公司的组织结构3、确定各部门和领域的职责4、准备工作问卷5、编写工作描述和工作特征6、选择工作的报酬因素7、分配每个因素的权重因素的细分和限定3、体力因素——往往用劳动强度作为代表（但不全面），用两个维度衡量：重量和频率，一般划分为：轻（0~5公斤）；一般（5~20公斤）；重（20公斤以上）。频率：频繁（6次/H），正常