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第九章分销商的选择与管理一、案例分析预备知识（一）基于供应链环境的分销商及其作用1、分销商是信息收集中心2、分销商是预警中心3、分销商是服务中心4、是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节(二）基于供应链环境的分销商选择与管理1、确定分销商选择目标：实现资金流和信息流的反馈，提高整体竞争力。2、确定分销商选择原则和标准（1）分销商选择的原则覆盖目标市场分工合作原则旗舰形象原则愿景一致原则（二）基于供应链环境的分销商选择与管理（2）分销商选择的标准分销力长期合作愿景与潜力地理区位分销经验规模实力经营管理水平信息流与资金流(二）基于供应链环境的分销商选择与管理（3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查（4）初步筛选（5）进一步获得分销商数据和信息（6）综合评价（7）试用期进一步考察（8）培养分销商合作伙伴关系第九章分销商的选择与管理（二）基于供应链环境的分销商选择与管理（8）培养分销商合作伙伴关系1）财务奖励2）品牌营销3）服务营销4）数据库营销5）互动营销6）文化营销第九章二、案例分析（一）上海通用汽车厂分销商选择与管理1问题：竞争状况。汽车业市场激烈，质量、价格和服务。经销商与之合作。内部情况加强管理，分销渠道选择合适的分销商。减少环节、降低成本。2问题：优势品牌和质量吸引分销商，建立多个4S店，先合作伙伴、后成为供应价值链不可缺少一环。第九章二、案例分析（一）上海通用汽车厂分销商选择与管理2问题：劣势对分销商培训，贯彻公司4S店的管理，为客户服务，维修技术水平提高。维修零件的准时和整体控制。管理信息系统建立3问题：服务理念、客户关系管理、分销商之间合作、售后服务理念6项标准化。汽车维修技术培训。第九章二、案例分析（一）上海通用汽车厂分销商选择与管理4问题：管理重点是严格价格管理、区域市场政策、促销审批制度、系统培训课程、建立顾客服务中心、塑造售后品牌问题如何管理：确定分销商选择目标、原则和标准，寻找分销商并对其基本业务能力进行调查，初步筛选，进一步获得分销商数据和信息，综合评价，试用期进一步考察培养分销商合作伙伴关系。第九章二、案例分析（二）联想基于供应链分销商选择与管理1问题:①传统分销实践（直销）庞大有效组织运作、巨额投资；④⑤②直销和代理相结合，大幅度让利、价格保护、联合宣传③基于供应链的分销实践：基于供应链思想的渠道策略、对经销商培训、基于供应链的渠道调整（紧密分销时代）第九章二、案例分析（二）联想基于供应链分销商选择与管理1问题:④渠道一体化：营销战略一体化、中间商管理一体化、和中间商后期支持一体化。⑤收购IBM后实行渠道集成分销概念，对渠道严格规范，保证渠道利益。2问题：网上直销模式、加强网上直销业务。第九章二、案例分析（二）联想基于供应链分销商选择与管理3问题:①制造商对代理商的管理，和代理商自我管理，才荣多种渠道模式的复合策略：直接面对用户的终端代理商、转变职能更加专业化、寻找更多的终端代理商，一级短渠道模式、加强与品牌专卖店和家电连锁经营企业平台建设，代理分销渠道模式和消费型产品销售渠道模式互相结合和补充。扁平化、短渠道模式发展。第九章二、案例分析（二）联想基于供应链分销商选择与管理4问题:①围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中.它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它不仅是联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链（二）联想基于供应链分销商选择与管理4问题:供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）3）企业整体流程品质最优化(错误成本去除,异常事件消弭)（二）联想基于供应链分销商选择与管理1）提升客户的最大满意度2）降低公司的成本3）企业整体“流程品质”最优化产品制造属于产品组装，硬件缺少不断创新的能力，核心配件缺乏。分销渠道畅通，采购和制造环节比较薄弱。网络直销有待加强。（三）广州本田汽车公司分销商选择分析1问题广本:特约销售服务网络（四位一体）120家整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈功能排他性很强的模式。营销特点：四位一体、品牌专营、统一价格、直接销售，经销商选择严格：有资金、资金结构合理、有合法的场地、有先进的服务理念。上海：汽车专卖店260多家：汽车销售、配件供应和维修服务等多位一体。服务理念。（三）广州本田汽车公司分销商选择分析广本做的很严格，按照发达国家的管理办法，高档产品必须严格管理。2问题：分销商有资金、企业资金结构合理、有场地和服务，强调资金和硬件设施，高档汽车价格高，销售网点在大中城市和发达地区。3、盈利模式：排他性很强。售后服务收益是稳定且长期的。提供纯正配件垄断，保养、维修、服务等项目获取收益。（三）广州本田汽车公司分销商选择分析4、分销商选择：服务理念、有资金、资金结构合理，建店大中城市有场地，经营能力和资格评估确定。分销模式（整车销售、服务、零配件供应和信息反馈）分销商建设管理：239售后服务241第十章库存管理与物流管理一、案例分析预备知识（一）采购与供应链中的库存管理1、供应商库存管理2、联合库存1）建立共同合作目标2）建立联合库存的协调控制方法3）建立信息共享系统4）建立利益的分配和激励机制3、计划、预测和补充库存CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR：协同、规划、预测、补货第十章库存管理与物流管理一、案例分析预备知识（二）采购与供应链中的物流管理1、优化采购物流1）建立有效的信息平台2）建立合理的供应链2、改善生产物流3、完善销售物流第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理1问题：①库存管理手段落后、生产与库存衔接错位②信息沟通不畅③需求预测不准确④库存过多导致库存成本上升⑤缺货问题主要问题：①库存管理手段落后、生产与库存衔接错位；②信息沟通不畅第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理2问题：没有优化采购流程①缺乏有效的库存合理信息系统的支持②缺乏对库存材料的分类管理③部门之间缺乏必要的协作④生产组织方式存在缺陷⑤缺乏科学的生产绩效评价体系⑥客户订单季节性变化明显第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理2主要问题：没有优化采购流程①缺乏有效的库存合理信息系统的支持②缺乏对库存原材料的分类管理③缺乏对产品的ABC原材料的分析，造成库存管理混乱。第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理3-1问题：①将库存管理纳入供应链管理体系②原材料和产品分类管理（确定A类产品原材料加以实施VMI）③构建库存管理信息系统第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理3-2问题：业务流程发生变化①选择原材料（ABC分类法）②对产品进行ABC分类③根据产品A的重要性确定A类产品的原材料实施VMI(选择TNV和JM公司）第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理3-2问题：业务流程发生变化④业务流程分析：供应商管理库存，使采购部门与生产、销售、人事、财务、质量部门密切合作，根据需求计划和企业数据库制定生产计划，实施采购计划；通过供应商管理库存进行补库计划和物流计划，低成本完成生产任务，达到客户满意。第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理3-3问题：产生哪些影响①提高经济效益，满足市场需求②与供应商建立战略伙伴、降低库存成本③增强采购部门在企业战略的地位和作用④加强企业部门之间合作提高企业竞争力⑤构建库存管理信息系统，原材料分类和产品分类管理。A类产品的原材料实施VMI。第十章二、案例分析（一）BSD公司库存管理3-4问题：如何评价①取得很大成功②对整个原材采购采用VMI，否则库存管理仍存在问题。③企业部门之间协调加强④加强新产品开发，满足市场。第十章二、案例分析（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题1-1采购与供应链管理是企业战略的重要组成部分，为完成企业战略必须有采购供应链战略，生产和流通（服务）都需要采购，是关系到企业战略和企业生存的重要问题，因此实施采购供应链管理是企业战略的重要步骤问题2-1设立团队从事物流作业管理，负责摩托罗拉物流、运输协调和管理、物流服务商选择。通过招标方式选择物流服务商，全球范围内的资源得到整合、物流成本降低30%-40%快速响应、降低成本，安全准时，达到全球采购，缩短交货期，提高市场竞争力和产品占有率。（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题2-2对摩托罗拉竞争带来优势实现企业战略，降低成本、减少库存和资金占用，达到全球采购、本地化生产，减少物流费用返回分销商、提高分销商的积极性。加强与供应商合作，加快产品更新换代，形成供应链管理，原材料库和产品库，生产准时制，信息共享和服务共享，使摩托罗拉物流成本更具有竞争力。（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题3-1摩托罗拉物流管理成功的关键：1、通过招标方式选择物流服务商2、建立数字化物流系统（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题3-2：物流服务商关系到摩托罗拉企业战略成败，通过对物流服务商的招标选择，为生产研发、采购、销售、分销和库存管理服务、满足市场需求，降低成本，提高竞争力。建立数字化物流系统：原材料采购、材料管理、计划、销售、质量、生产系统、协同制造、成本管理和产品数据管理、产品研发、工程管理和仓储管理，与海关的相配合。外部和内部整体协调才能高效运作，提高市场占有率和竞争力。（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题4-1：协调总分销商建立：上海、深圳和北京物流库，摩托罗拉将产品发到三个物流库，各分销商在就近物流库取货，总分销商调剂商品只在三个物流库之间进行，降低运输费用。生产原材料库存管理：采用先进的供应商HUB管理模式、全球供应商与HUB联网，供应商共享摩托罗拉的计划共享系统来管理库存（VMI）库存非常透明；成品库由物流服务商管理，提供原料和零部件需求计划，供应商准时提供，做到准时制。（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题4-2摩托罗拉打造核心竞争力，产品研制和生产，将物流服务外包。降低物流成本，提高市场竞争力，供应商努力做好物流服务，与摩托罗拉形成战略伙伴关系。问题4-3进一步提升摩托罗拉采购与供应链管理，降低成本、提高竞争力、实现全球采购、本地生产，满足市场需求。提高市场占有率。（二）摩托罗拉公司物流管理分析问题1-1物流管理在新鲜度管理中处于最要的主导作用，快速、安全准时和质量，销售和库存信息不畅成为新鲜啤酒的严重障碍。组建销售物流管理信息系统，将商流、物流、资金流和信息流有机结合，加快产品周转、降低库存、加快资金周转，形成订单驱动业务的流程。（三）青岛啤酒公司物流管理问题2-1业务流程再造的意义①限产压库、减少重复装卸、加快货物运达时间②对发货方式、仓库管理、运输公司等部门进行改革调整，建立现代物流体系③建立技术中心、物流、信息流资金流智能化管理对运输仓储环节重新整合、优化、减少运输周转次数、压缩库存、缩短产品仓储和周转时间，④根据订购计划和市场预测制定销售计划、生产、销售、采购和库存信息管理一体