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新领军者俱乐部企业成长的生命线战略采购与供应链管理体系谢勤龙国家采购与供应链专业委员会核心专家清华大学国际工程项目研究院教授2009年8月29日时间序列计划和执行的响应时间二、建立符合供应链原则的组织位于供应链的上游：资源型、技术垄断性位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，增值部分少。买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、价格敏感、短期行为。内部组织设置上会存在：产品分类为主，区域为主客户需求为主公用的资源没有共享，客户服务、技术支持、售前、市场各自为战职能整合管理各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。集中与分散职能合理的度—在很多扩张中组织都存在。战略采购目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制造。2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM战略采购：由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。—采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。采购方式Procurement含义—（资源）获得：包括采购、租赁、联盟、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。海航集团的实践IBM的采购专业化服务—为UnitedTechnology（联合技术公司）非生产型采购国华电力物流采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业化服务以支撑公司经营战略—开拓、多元化战略采购：企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。—供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞争。—通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！建立战略采购和供应链是在必行！采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是集团化和集中管理的。跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织完全必要的。目标的确定您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标是什么？您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？目标的分解进度分析财务周期：40分钟业绩指标：1000分来源分析业务组成：图1至7480+48长方形180+18正方形200+100+20任务组成：执行层（1-6组）110*6+200领导层（第7组）48+18+100+XX规避风险先求己之不可胜，而后求敌之可胜；健康的企业需要正向持续的正向现金流和稳定积极的人心。战略目标解决的是方向性的问题风险控制解决的是安全性的问题运营流程解决的是有效性的问题团队文化解决的是持久性的问题采购管理的四个阶段阶段作用职能战略采购人员的要求第1阶段出定单关注交易流程，控制秘书、行政人员第2阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理商务人员第3阶段总拥有成本（TCO）协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略技术、采购第4阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、技术专家TCO（TotalCostofOwnership)总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗电、配件、行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、更换等一系列成本的综合。明确中央采购部的地位和作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。价格高低重要吗？竞争优势价格-2-1001020405时间97年技术服务升4%，IBM却降低2%！竞争优势（GPCAPPCA)97年IC行业降低33%，IBM降低39%！中央采购部的职责5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。通过以上的努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。财务中心化与采购中心化企业的钱只花在两个方面—对内的员工和对外的供应商！内部成本：员工工资、福利、劳保、养老保险、奖励等等。一般通过报销流程和人力资源管理。外部成本：给外部供应商的钱—不论是出差、餐饮、还是印刷、原材料、设备等等。都是通过采购，不得报销。采购分类管理采购分类类型目的管理重点和管理办法通用型采购（GeneralProcurement）费用公司业务活动需要，获得GPCA集中和流程管理，控制腐败和职责（SOD）产品型采购（ProductionProcurement）成本企业的生产运营或者服务需要。获得PPCA物资专业化分工与成本管理、控制库存和报废等中间环节客户服务采购（CustormerDedicationProcurement）利润客户需要的，转包的，不是销售需求项目管理制和利润管理、客户满意度为主。通用型采购物资分类广告公共关系计算机设备软件印刷品包装物运输仓储、报关无线通讯、宽带会展、路演、发布会出差-机票、酒店等行政办公-名片，纸张，文具，电话，手机运营维护修理（MRO）设备租赁（汽车、展览用等）非技术服务（复印、保安等）物业（草坪、保洁等）培训、咨询等IP产品Facility：家具、地毯技术服务：技术培训、商业调查、报告、财务服务、猎头服务产品服务型采购物资分类钢材、钢结构、钢支架低压成套设备仪器仪表轮胎电控设备XXXXXXMRO(MaintenanceRepairOperation)维护、修理、操作-各种备品备件设备中修、大修新增工厂建设工程项目新增设备ERP等专业软件例行服务项目运输车辆及服务采购物资的分类和定位采购的数量采购的金额（单价X数量）杠杆物资的采购策略物品举例：-印刷品一年节省24%-360万-出差—一年节省1800万把握招竞标的原则和关键-运输节省—一年200万采购策略-建立招标管理中心采购招标小组-建立招标类物资目录-建立集团项目招标办法-各地按照集团合同方式与供应商签署对应合同-避免随意性和流于形式-合同管理模式Bottle-neck)采购策略物资举例：-新产建设-设备造型-设备关键部件维修-新品开发、模具、工装、测试-咨询-ERP案例-飞机维修Ameco的30%的报废-中石油的25%的库存报废-大亚湾核电站的10亿库存！采购策略：-为特殊采购的成立项目组，邀请业内真正专家，听取建议。-真正专家，有过购买经验，有过成功经验的，有过综合使用经验的。-采购方法：竞争性评估技术而非招竞标。-长期跟踪：考察，纳入整个项目管理，保证从造型、采购、实施到验收的全部过程。小肥羊公司发展历程---回顾1999年-2000年2001年-2003年2004年-2008年2009—正本开源初具规模特许加盟快速扩张成功上市国际连锁百年老店伟业长青小肥羊公司发展历程---竞争优势规模中国大陆第一大餐饮集团品牌价值2009年度中国500最具价值品牌排名百强，以75.79亿元第5次入围上市2008年成功上市，是国内唯一一家餐饮企业在香港上市的公司经营模式拓展性及垂直整合的业务模式：全国性餐饮网络，面向全球发展小肥羊公司发展历程---竞争优势消费者海外市场调味品销售渠道肉品销售渠道380多家门店10个区域配送中心物流基地1个调味品基地2个肉业加工基地自有原料基地战略合作供应商自有育肥基地海外市场EAS系统支持天子星系统小肥羊公司经营战略专注战略！一流餐饮小肥羊一盘肉一锅汤服务市场新进入者市场竞争激烈程度下游客户替代品上游供应商小肥羊公司发展历程---竞争优势•以餐饮为主，快销为辅•以火锅为主，其他为辅•以直营为主，加盟为辅•以国内为主，国外为辅纵向垂直一体化的聚焦战略！小肥羊公司发展历程---竞争优势单个企业的竞争供应链的竞争整个价值链的竞争过去现在未来交通货源制造交货货源制造交货货源制造交货货源供应商的供应商供应商自己的公司客户XX客户小肥羊公司供应链管理战略供应源战略与草原牧民、育肥基地、汤料（原料）等供应商建立战略伙伴合作关系与地方政府的深度合作打造优质稳定的供应源制造战略投入大量资金和人力，组建肉业加工基地和调味品加工基地，不仅保证了羊肉和汤料的优良品质，而且为公司未来的稳定快速发展奠定了坚实的基础。库存战略配送战略把量身定做的供应链信息系统与前方门店的天子星信息系统对接，建立EASA平台，力求打造一体化的供应链计划管理体系和实时监控的库存控制体系。让服务水平和一体化的供应链成本更加透明化和合理化。小肥羊公司发展历程---竞争优势内部客户层级制服务内部供应链一体化管理小肥羊公司发展历程---竞争优势•需求预测•需求管理模式•物流网络路径与库存节点规划模式•订单处理模式•门店与分销配送模式•运输与配送模式•生产与制造包装模式•采购模式•计划管理模式•预算管理模式•库存控制模式•产品生命周期管理模式•供应链流程梳理模式•供应链财务管理模式•供应商关系管理模式•客户关系管理模式小肥羊公司供应链管理模式---需求预测市场容量与餐饮著名品牌的成长分析不同区域市场的差异性及变迁分析门店、营销公司等的历史数据分析与市场扩张策略相结合新增店面扩张速度与标准化管理相结合的分析直营店、加盟店等的历史数据分析与目标管理相结合物流公司历史数据与肉业公司、调味品公司的历史数据分析小肥羊公司供应链管理模式---需求管理计划及订单管理门店、运营区域、区域配送中心、物流计划部门等对计划层级协同审核年度计划与月度计划达成对比分析与修正物流计划部门对计划及订单管理的持续改善预算管理门店运营系统对费用的层级协同审核年度预算与月度预算的对比分析与修正总部计财中心高度统筹小肥羊公司供应链管理模式---规划布局物流节点布局规划依据市场需求重心规划物流网络布局依据产品工艺特点规划DP点（缓冲库存点）依据订货制约要素设置节点安全库存水平中央配送中心（总仓）---包头、临河、锡林浩特、漯河区域配送中心（分仓）---10个物流运输网络路径规划用运筹学原理设计总体物流网络路径干线运输、配送、分销等路径划分交货提前期和稳定性设置运输经济批量和方式的设置小肥羊公司供应链管理模式---订单模式门店订单---区域配送中心处理区域订单---物流计划部门处理出口订单---加工基地计划部门处理小肥羊公司供应链管理模式---运输与配送运输（国内最大的羊肉运输量---万吨级）从加工基地到中央配送中心（肉品实施全程冷链）从中央配送中心到区域配送中心（肉品实施全程冷链）配送（国内最大的羊肉运输量）从区域配送中心到门店（肉品实施全程冷链）从区域配送中心到渠道销售商（肉品实施全程冷链）小肥羊公司供应链管理模式---规划布局调味品•自主研发炒料配方•自主研发工艺以及设备•自有品牌•不断拓展销售渠道肉业•专业化检疫与屠宰•流程化分割与包装•自有品牌•不断