采购与供应链管理

采购与供应链管理田宇一、采购管理综论二、采购政策三、MRP和DRP四、供应链管理综论五、供应链管理对物流管理的变革——基于时间的竞争一、采购管理综论采购是从供应商得到商品或服务的活动。采购的目标是以恰当的价格，从恰当的供应商处，在恰当的时间购买到恰当数量和恰当质量的商品或者服务。采购的重要性总销售额100万元销售额增加100％购入的货物成本50万元工资和薪金30万元工资降低16.67％企管费15万元企管费降低33.33％利润5万元采购成本降低10％采购流程提出需求确定总体需求详述产品质量及规格（价值工程）查询供应商征求供求信息选择供应商发出正式订单订货跟踪货到验收评价履约情况供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组确定供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置售后服务财务状况提前期交货准确率快速响应能力供应商选择评估的线性权重法供应商评估表A供应商B供应商C供应商289308302综合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务评估数值(3)指标权重(2)评估指标(1)产品类型及指标权重产品各类产品各指标的平均权重(5分制)标准化程度制造应用占公司年采购额比例经济指标性能指标综合指标适应性指标标准简单标准低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)标准复杂新颖高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非标准简单新颖高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非标准复杂标准低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)标准简单标准高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42(2)标准复杂新颖低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非标准简单新颖低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非标准复杂标准高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)采购流程再造采购的基本活动活动间的基本逻辑关系活动的实现方式活动的承担者采购流程再造用无形的信息载体代替有形的载体利用电脑和其它现代信息技术进行监控和协调改革控制点和控制方法减少不能产生价值的活动和人员某汽车公司原有采购流程付帐部工作内容–核对购货单，发货单和收货单–付款给供应商–追查不一至的单据，提交调查报告购货单副本调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货发货单采购部购货单供应商付款管理部门错对某汽车公司第一步流程改造付帐部门向供货商发购货单供货商不需再向付帐部提交发货单付帐部只需核对请购单和收货单请购单调查部门调查核对付帐部收货单物资部发货购货单采购部供应商付款管理部门错对某汽车公司第二步流程改造物资部负责审核请购单和货物，检查无误后向付帐部提交收货单付帐部只需根据收货单付款，不再核对任何单据请购单核对物资部发货采购部购货单供应商付款收货信息付帐部公用数据库退货错对二、采购政策自营或外购采购细分单源或多源采购折扣建立产品结构子系统来源决策客户如何看待本公司的产品？是否具有使产品成为世界一流的资源？非战略系统否外购：与供应者发展技术合作战略子系统本公司擅长设计和制造将子系统分类，形成零件族是外购设备和资金有无能力该零件族是否有战略意义？战略目的：保持领先地位是否有资源和时间？外购无否是否投资是有成本、质量等有无竞争力绿牌黄牌无自营或外购采购细分1009070A类产品高资源配置优先产品B类产品即刻配置采购投资资源C类产品较低的采购投资资源配置ABC分析投资额比重采购量比重采购细分矩阵瓶颈型只有一种或有限的资源很少选择如非常独特的MRO产品和固定资产设备关键型供应源对公司最终产品很重要较少的可选资源能带来竞争优势如在市场中有竞争性的元件常规型许多选择低价值较低的品牌偏好如办公用品、MRO、快餐杠杆型许多选择较大规模较大市场容量如包装物、紧固件等零配件价值/利润潜力风险独特性高低低高使用成本每次故障成本成本受客户和市场的控制成本存在于采购过程中主要是价格和送货成本降低独特性标准化确保持续供应伙伴关系战略联盟与供应商共享效益与供应商合作制定解决方案简化采购流程减少交易或采购外包减少活动或自动化保持优势谈判地位利用规模效益减低交易成本全球采购单源或多源采购最小化：总的采购费用约束条件：总的质量≥QD总的交货期≤L·D总的服务水平≥S·DDDSsDLqQDqiiiiiiiiixxxxxpMin某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小的采购方案。评估指标供应商指标水准AB价格（元/吨）38503750质量0.950.920.94交货提前期（天）3.56.54.50,40005.45.65.3400094.092.095.04000375038502121212121xxxxxxxxxxMinZ得从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨折扣最优采购量应是总成本最小时的购买量。总成本由购买费用。订货费用和存储费用构成12000pp数量21ppp价格商品的单位成本单位，仓储成本（％）单位采购成本每年的平均需求量式中总费用＝::::22CISDICQQDSPDICDSQ某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准备成本为每订单10美元。库存持有成本每年为20％。供应商提出两种报价：采购量小于500个时，价格为5美元；如果采购量大于或等于500个，价格比？5％。价格含运费。该定购多少呢？个故应购50050.12639250095.052.0500102600260095.0504.13224222852.02281026002600522852.010260022,TTICDSQ三、MPR和DRP物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直接控制的计划。其基本原理有两条：1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求量和需求时间2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间MPR制定的信息已知客户的订单随机客户的需求预测生产大纲主生产计划物料清单文件库存记录文件物料计划用于库存和生产控制的计划订单日程辅助报告物料清单文件它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么ADCBcbba库存记录文件告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准备再进多少，从而压制定新的加工或采购计划时减少相应的数量。MRP可以回答四个问题1.要生产什么2.要用到什么3.已经有了什么4.还缺什么？何时生产或定购机芯－R1063款式－K36款式－M21许多客户服务部门的零部件需求供应商克劳尼奥钟表公司（ColonialClocks,inc.）是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：与每款产品有关的其他重要信息如下：款型M21最小生产批量＝600单位生产周期＝1周现有库存量＝500单位计划入库量＝第2阶段600单位款型K36最小生产批量＝350单位从现在开始的周数M21K3612001002200150320012042001505200100620090720011082001203503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周b)完成后的MPR表4.下达生产计划3.现有货量4002.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周a)最初的MRP表6004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周生产时间＝2周现有库存量＝400单位计划入库量＝0单位确定款型M21生产计划的计算表确定款型K36生产计划的计算表3503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周教型-K366004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周机芯-M21100010004.下达生产计划8009001000110011502503508003.现有货量900100010002.计划入库量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.预计钟表总需求87654321周机芯-1063决定机芯R1063的总需求，下达采购订单最小采购量＝1000个采购提前期＝2周总是保有安全库存200个现有库存900个维修服务的零配件需求＝100个维修服务的零配件需求DRP(DistributionResourcePlanning)DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析？规划确定配送中心的库存，配送？的计划系统，通过DRP系统可以实现成本、库存、配送等的良好控制。库存管理库存交互查询库存利用比率不良品库存成品库存多余料库存运输管理承运人查询运单生成发货通知运输及时率运输成本分析报关记录定单管理过期定单查询预计定单发货期所定型号统计预测定单预测库存预测产能预测运输线路预测采购管理材料短缺报告材料存储时间查询BOM查询替换件查询采购定单生成计划/调度管理分配与调拨产出平衡资源需求周/月排产质量控制质量信息跟踪检验标准查询质量统计报告数据库接口与数据传输DRP数据库系统DRP对每一库单单位sku需求作出规划每一库存单位sku需求预测各地的sku的当前库存水平目标安全库存计划的补货数量补货提前期周12345678预计需求量100200100150100100200200在途货物量300300300300库存量400150250150300200100200200计划发运量300300300300区域仓库中单一产品DRP基本记录举例计划发运量区域仓库1区域仓库2123456781234567830030030030020020020020012345678总需求量30020050002003005000工厂库存SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX厂部中心以SKU表示的需求预测生产计划运输计划每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表供应链管理综论顾客服务膨胀时间压缩企业全球化经营组织整合竞争新规则竞争优势＝产品卓越×流程卓越流程卓越产品卓越当前重心修正后的重心经营模式变革从职能转向流程从利润转向绩效从产品转向顾客从库存转向信息从交易转向联盟供应链管理是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和