我眼中的“龙湖工程”

1部门–文件名我眼中的“龙湖工程”2012.9.28实习生：邱弦富序在龙湖实习也有四个月了，其中经历了不少，学到了很多，也得到了成长及锻炼，我一直想继上次滟澜海岸项目±0总结后再把在龙湖工程部的所见、所闻、所想、所学进行系统总结，现借此机会以我眼中龙湖工程师的工作为主线进行梳理，由于篇幅有限，总体比较概括，未深化到具体技术要领（如如何控制砼质量等），并且其中定有许多疏漏不妥之处，还望斧正！目录一、单位考察二、计划管理三、成本体系四、检查管理五、会议梳理六、财务管理七、设计管理八、营销管理九、质量管理（重点）十、个人心得体会一、单位考察☞注：前期工程需考察的总包、监理、桩基单位、桩基检测、围护设计及施工单位等单位。其中总包单位的考察是重点。单位考察总包监理其他一、单位考察总包考察三个维度项目经理能力老板意识参观项目情况☞注：总包单位考察时一定要引起重视，它是项目成功的关键。并且在评判入围的单位时一定要宁缺毋滥，不能因为时间紧就将就，哪怕时间晚点也要仔细筛选，否则后果不堪设想。一、单位考察监理单位的考察：监理作为工程师的“帮手”，其水平高低直接影响到工程师以后的工作量，因此一定要给予重视。在考察监理单位时应重视以下几点：★与当地质检站关系★讲明龙湖工作标准★约定好就餐、办公费用情况★设立一定浮动奖金桩基检测单位考察由于检测单位都是当地协会资源，在单价上压缩空间很小。因此桩基检测单位考察的重点是：★检测方案最优（利于减少费用及时间）★过程配合最好（利于工程抢工）二、进度管理“排计划”基本是工程师说得最多的一句话，但很多人也会问计划天天在变，那排计划的意义何在,我个人觉得其作用主要体现在以下三点①梳理工作思路“排计划”首先要思考的是工作内容，通过“排计划”可以帮助理清工作事项及前后逻辑关系、搭接关系，促使设计施工组织，在事前干之前能先理清楚工作思路②发现“活”由于过程主要工序并不多，往往眼中都看不见活，通过“排计划”可以发现“活”，这也可以作为跟施工单位谈判增加劳动力的筹码③做到心中有数通过“排计划”，一个个工序的梳理及施工流水的安排，能确定施工的节奏，得出关键形象进度正常完成的大致时间，并确定过程是否需采取措施抢工等，做到心中有数二、计划管理计划管理体系操作策略全景计划材料计划个人计划资金计划招采计划二、计划管理•目前房地产企业非常重视运营，因此在项目开始的初期对项目各期的5个关键节点进行梳理是很必要的，即操作策略很必要。操作策略•龙湖在编制全景计划时事先对工序（含工序的穿插）用Visio进行梳理是很值得学习的，并且全景计划是整个工作的核心，是项目其它计划的基础，其合理性十分重要。在编制全景计划是一定要注意是否有漏项及是否考虑春节及农忙时间，往往疏忽这点导致项目风险未暴露工程总进度计划（全景计划）•这是龙湖工程对各分供方进场把控很好的工具，但一定要每个月就接下来两个月的招采计划进行跟新回顾，回顾后工程师需按时提交合同需求，表明质量、工期等要求招采计划二、计划管理•资金计划是整个集团财务现金计划的关键，直接影响到集团拿地等战略布局，但其目的是资金计划与进度计划对应，而不能迎合考核进行内部调整，特别是应注意为调动积极性超付情况资金计划•主要强调的是有无风险，做到过程管控，因此个人认为香醍漫步项目的周、月计划需改进。个人周、月计划•主要是钢材需求计划材料需求计划三、成本管理☞注：此处成本管理只是工程角度的成本管理，其中界面管理与过程成本管理是合同管理的一部分，合同管理是工程角度成本管理的核心。成本管理合同管理“三单”管理界面管理三、成本管理合同管理通常工程师会对合同中的安全文明及施工组织方案加以关注，但往往也会忽略合同中的一些其它约定，如合同中约定的工作内容及单价，这也需要工程师针对性的去查看工程量清单。案例一、香醍漫步项目预制方桩施工时遇到海堤、河堤桩需要加桩冒才能顺利施工，因此施工单位对增加桩冒工程提出签证，可合同中已经约定的单价中已经包含了桩冒的钱，之前施工单位未加桩冒是需要扣钱的，而在施工单位对此提出签证前，无人发现，差点将钱多算给了施工单位案例二、一期工程通常有2家施工单位，其报价单价之间是有区别的，香醍漫步项目就出现塘渣单价两家单位报价相差很大，当底板垫层方案改变时，两家单位的工程师需提前预判，要知己知彼才好去跟施工单位协调三、成本管理优点：★简单清晰；★能明确清楚哪些是集采，哪些是甲供，哪些是乙供；★系统，基本每个项目差不多，只是微调，可以“拿来主义”。总包分界面及合同分界面划分表材料设备供应界面划分表施工界面管理的“两张表”三、成本管理“三单”管理设计变更技术洽商现场签证三、成本管理中海做法：龙湖做法：设计变更、技术洽商等均转化成签证现场签证：分为经济签证和见证签证，1)经济签证：费用大于5万元时应办理补充协议或合同。2)见证签证★属于因设计变更、技术洽商造成现场工作增加的，如拆除原已完成的施工内容，按照变更、洽商规定的内容重新实施的，应归属于对应的设计变更、技术洽商中，在签署设计变更、技术洽商时应将需拆除的原已完成的施工内容附图并清楚标示拆除范围。三单关系复杂四、检查管理集团飞检•基础阶段主体结构阶段装饰安装阶段停止点检查•±0主体结构封顶外架拆除交房样板工地开放日•停止点检查虽然称之为“停止点”，但并不需要工程停下来，而是停在某个时间形象节点对工程进行检查，我认为这非常必要，有针对性及系统性，能够做到过程管控，不至于问题越积越多。地区公司月检•按月检查样板点评•形成样板点评规划，按星级进行点评分户验收•龙湖提倡过程分户验收，避免集中分户验收，如此时间成本小，效果更加可控，起到化整为零五、会议管理启动会•龙湖过程“631”原则，60%精力前期管理。30%精力过程管理，10%精力后期管理，前期一般只有一个月左右，确需60%精力，可见前期管理的重要性。而前期管理最主要的两项任务就是启动会准备和合作单位考察，因此启动会准备与合作单位考察非常重要运营会•计划回顾•专题：PMO决策及通报部门例会•计划及管控动作梳理，需要其它部门协调配合的事宜工程例会•也称监理例会，规定的模版:计划执行情况回顾、原因分析及采取的措施（措施需定量)，安全文明施工情况，质量情况及其它专题会议•视情况而定六、财务管理工程（进度）款支付需要与资金计划紧密联系在一起，切记超付工程款日常报销“三部曲”挂网招待费说明贴票资金计划领借款七、设计管理•俗称“傻瓜版”施工图，就是将图纸中“错漏碰缺”、模糊不清、深度不足的部分进行梳理并固化下来，最终形成技术洽商，进入到结算。•甲方一定要对施工单位进行设计变更交底，强化变更内容，让施工单位重视，同时通过交流发现变更中带来其它的变化或者自身是否可行，要不然很可能出错。•这一步很关键，我个人认为十分必要，一旦设计变更多了，管理混乱，往往就导致设计变更没执行•图纸内审：重点关注功能及图纸平、立、剖面之间的冲突•图纸外审：重点关注施工的可操作性图纸会审设计变更在图纸上的杠改固化图设计变更交底七、营销管理☞注：其中示范区施工管理中由于示范区的特殊地位，龙湖示范区的景观、精装修均有集团体验中心只管，好处是：可以降低风险，并且龙湖示范区风格相似，能积累经验，管理方便、高效。建造标准及交付标准梳理合同附图与施工图的对比（重点）示范区施工管理九、质量管理图说管理施工组织设计及方案材料抽检工作面移交质量实体质量•图纸会审、图纸节点梳理（防渗漏体系、立面不同材质交界面处理等）、设计变更交底及杠改、固化图绘制•工作界面移交一定需要移交方、接受方、监理、甲方工程师现场移交并形成四方书面签字文件•参见“检查”管理，特别注意样板带路。另外还需多利用监理，对过程中隐蔽验收进行把控，甲方工程师需编制施工方案编制规划，其中需提交的施工方案天合同中已经有规定，编制时间应结合实际工程进度按《龙湖集团材料设备进场管理规定》执行十、个人心得体会建议由于龙湖正处于“二次”创业阶段，在全国化布局，有许多新公司，新“龙人”，在工程口如何让新同事快速接受龙湖，利用好龙湖的管控工具，而不是被流程拖累，天天在补洞，建议建立工程口新员工交底的资料，不要像万科那样给个小册子，而是形成个PPT，内容可以包含项目情况、龙湖流程介绍、管控动作介绍、固化图介绍、会议梳理介绍等等，最终形成知识上传知识中心（增加宁波龙湖的知识，而且很实用，很必要，其实这方面思想集团在文控交底已经形成OA知识）。“失”享受最后大学时光的闲暇生活“得”龙湖地产成功之处并不仅仅在于这些管理工具及技术行为，其最重要的还是龙湖的文化：一伙专业素养很强的兄弟+认真工作的态度+积极主动干好事的心态+“碰一下”文化+无障碍的交流+群策群力+…23部门–文件名谢谢聆听！