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采购与供应链管理实务2016-3-202016-3-202016-3-20图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现2016-3-20图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现2016-3-20图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。2016-3-20刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。2016-3-20图4：苹果的战略供应链之旅随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。2016-3-20第一讲供应链管理需要全局观图5管理供应链，跨越供应链降本三台阶2016-3-20一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。图6供应链管理是三流集成2016-3-20产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。技术问题和人为壁垒问题Eg.上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些ERP实施大都以失败告终。2016-3-20资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。Eg.三角债还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。很多情况下，资金流问题与库存问题并存。库存则与信息流息息相关，例如牛鞭效应中需求预测信息延供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重.拿信息换库存也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小牛鞭效应、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。2016-3-20案例1：优化三流：罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划存在的问题：1、交货时间长从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半2、库存高库存周转率只有3.4次一年3、资金积压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21亿英镑解决方案：1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认，减少了行政管理负担，减少人工成本。2016-3-20二、复杂度是供应链管理的大敌Eg.复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控：1、月度预测，1种产品，25种型号，一共只需要25各数据点；2、月度预测，10种产品，25种型号，需要250各数据点；3、100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，25000各数据点2016-3-20复杂度难以控制的原因：1、复杂度是由行家增加的2、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的3、复杂度难以度量规模效益递减、复杂度增加Eg.生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位成本1元；生产4种杯子、6种颜色、20各销售点，假设4种杯子的单位生产成本都一样，6种颜色的原材料采购成本也一样。2016-3-20控制方法：1、管理独特需求客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利Eg.戴尔直销模式下的计算机配置连接公司内部和供应商的供应链管理职能，及早将成本信息反馈给设计、营销和客户，形成闭环2、有约束的创新尽可能多使用标准件Eg.Iphone和ipad共用同一种螺丝钉3、控制供应商数量数量泛滥、采购额分散、规模效益下降，采购成本高。小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产品设计就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高，公司在成本上的竞争力就越低。这时，低成本竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的市场份额，可由图7中的成本败退曲线来解释。单位产品成本由两大因素驱动：批量和品种。经验表明，同一产品的批量翻倍，产品单位成本下降15%到25%；产品品种数量翻倍，产品单位成本上升20%到35%。图7成本败退曲线2016-3-20控制复杂度：与成本败退做斗争振华重工振华重工以重型装备为核心业务，在崛起之前，港口机械被外国企业垄断。作为低成本竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的成本进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位成本就上升，就如图中（1）的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位成本上升，就如图中（2）的箭头所示。（1）和（2）在一起，就造成外国企业的总体单位成本上升，给振华重工等低成本竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线受到攻击，形成恶性循环，最终不得不退出更多的市场。这就是所谓的成本败退曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市场占有率达到惊人的78%。2016-3-20三、供应链设计：产品、信息和资金流的优化供应链的一些重点决策，都可划入供应链设计的范畴,比如:自己做还是外包;集中配送还是多级配送;自建渠道还是加盟店;单点寻源还是多点寻源;全球采购还是本地采购;空运还是海运等。相应地，供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。2016-3-201、从产品流从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。宏观层次:涉及到厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；微观层次:涉及到供应链的推拉结合等（按照预测生产为推、按照订单生产为拉）。2016-3-20宏观层次的供应链设计Eg1：苹果。1997年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机在美国设计、成品在爱尔兰组装、零部件在台湾等地生产，最后销售到全世界。当时苹果管理混乱，一到销售旺季，比如圣诞节，零部件短缺，一路从台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急组装好了，又一路加急空运到香港、台湾、日本，卖给那里的消费者。折腾下来，苹果没赚什么钱；钱都给航空公司了。1998年，乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装、大部分的消费者也在亚洲，供应链的产品流也更为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。2016-3-20Eg.2海尔，在2008年金融危机后，生产制造的投资回报更低，促使海尔下决心外包生产。根据施振荣的微笑曲线：研发与行销附加值高，生产制造附加值低。2009年前的海尔，产品设计主要是围绕零部件，供应商加工好零部件，海尔买回来，在自己的生产线上一级级组装成子模块、模块、子系统、系统，一直到成品；生产外包后，产品需要模块化设计，由下级供应商组装成模块或子系统，再到总装供应商处组装成成品。2016-3-20微观层次的供应链设计，应推拉结合点。当需求的可预测度高时，产品流以推式为主，即按照预测生产，这样便于降低产品成本、提高响应速度；当需求很难预测时，企业会尽量采用拉式供应链，由订单来驱动生产，否则库存风险太大。对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费者越近。但大型设备的关键备件，因为对有货率要求非常高，尽管需求很难预测，公司还得准备现货，否则停机待料，损失很大。2016-3-202、从信息流、资金流直接传递销售数据eg沃尔玛和宝洁上下级供应商分享预测信息eg供应商库存管理（VMI）付款条件eg60天结账，按发票额结清；30天结账，1%折扣；10天结清，2%的折扣；产能投资、买断等；eg苹果及其供应商2016-3-20四、控制牛鞭效应游戏：啤酒制造商1名分销商1名、批发商1名零售商3名正常情况下每月零售商的销售量约10000瓶，每月订货一次，最近市场每月增长5%。请分别向你的上一级供应商提交订单。2016-3-20牛鞭效应：在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大的现象。Eg.假定全球消费者对计算机的需求预测轻微增长2%，转化到联想（制造商）时就可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，而到了英特尔的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。2016-3-20图8：半导体行业的牛鞭效应（以整体库存水平为例）越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。2016-3-20牛鞭效应有以下四大成因：1．多重需求预测。当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和可能的供应商供货中断。eg计算机制造商预测到某型号计算机的市场需求是10万台，但可能、供应商下11万的零件订单；同理，计算机零件生产商可能向其供应商定购12万的原材料。以此类推，库存将逐级放大。有些预测方法也会系统地扭曲需求。Eg.前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。如果供应链各个企业采用同样的预测方法，这种系统性的放大就会非常明显。2016-3-202．批量生产、订购。为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存为代价，换取较高的生产