采购与供应链管理实战训练营学员讲义

广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训内训策划案采购与供应链管理实战训练营主讲：姜宏锋讲师介绍:AnthonyJiang/姜宏锋•正善治管理顾问特聘高级讲师•原北大纵横采购咨询中心总经理，合伙人•清华大学质量经理研修班特聘讲师，•厦门大学MBA/国际职业培训师，•实战型3T(TQM\TPS\TPM)供应链与生产运营讲师•国际供应链与生产运营协会授权导师•中国供应链管理网首席顾问•社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师•中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师•出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》•出版《采购部规范化工作指南》•十年以上世界500强日企、美企与港资民企管理经验•日本、新加坡管理研修•姜宏锋老师主讲以下7门精品课题：•《一体化精益供应链管理》、《SQM供应商质量管理》、•《TQM》、《TWI》、《采购人员综合素质提升实战训练》•《双赢采购谈判与采购成本降低》、《供应商开发、评估与全面管理》姜宏锋老师部分内训企业NOKIA诺基亚(广东)日立影像（中国）海信电器（青岛）阿里巴巴（杭州总部）宇通客车（河南）美的家电（广东）中兴通讯(深圳总部)华意压缩机(江西总部)格兰仕（广东）OPPO手机宇通重工（河南）SGS通标太古飞机（厦门）五羊本田（广东）GETRAG（南昌）医药采购联盟（长沙）皮尔轴承（浙江）马士基（东莞）紫金矿业(内蒙古)海康威视(杭州)南昌电力蓝英工业（沈阳）立邦涂料（上海总部）齐耀瓦锡兰菱重麟山船用柴油机辉煌水暖（福建）汇丰银行（上海）招商银行（深圳）爱普科斯（珠海）必达饲养设备诺和诺德制药（天津）广电运通（广州）欧联卫浴ITT飞力泵业戴卡轮毂（河南）上美塑胶（南京）威胜仪表集团（湖南总部）正泰电工（温州）龙工集团（福建）Delphi德尔福派克陕西汽车集团（西安）南车.时代新材（湖南)课程目录.........模块一战略采购与供应链管理模块二模块三模块四采购成本分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧供应商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升企业净利润率指标调查原材料资源上涨竞争加剧人力成本上升开源无力截流遇阻实体企业的生态环境民工荒电荒90后油价上涨物价上涨环保压力新劳动法人民币升值价格战在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.---杰克韦尔奇两手都要抓采购重要度如何测量？采购杠杆=采购管理目标排序？供应质量成本库存流程价值竞争优势采购现状--月光下的独舞者狠砍价作合同跟定单紧催货拖货款新采购Procurement1.外部资源2.各种方法优选获取3.满足企业经营、战略旧采购Purchase企业购买（buying)以钱索物，所有权转移易货租借借用征用项目合作赞助…联盟货物服务两点感悟：1.企业既有采购的过程，也含卖的过程2远景、未来、品牌、市场影响都可用来交换采购新定义采购角色转变—采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(Adversarial)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统未来采购流程模式及其对应采购组织架构内部客户决定规范选择供应商合同签订订单下达供应商采购（Procurement）购买（Buying）搜寻下订单购战略性采第一阶供应商跟催与评量追踪与评量供应世界一流企业采购人员的三大职能：1.2.3.验收规格交付付款研发设计内部客户供应商财务.领导质量-生产论采购业务的五大关系企业PR之乱新采购主管如何应对？案例研讨源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等很多企业讲得供应链部分企业第三利润源-供应链管理（SCM）供应链-21世纪企业竞争新利器，是最后一块未被开发的商业金矿！企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争!包材原流程PlannerissuePR货源确定BuyerissuePO采购订单采购订单采购订单回传、跟踪交期VendorPO确认收货/库存管理验票机发票，入库单转财务生产、配送途径长但不增值！库存控制被动！缺乏预测，断货风险！案例：采购供应链流程优化课程目录.........模块一战略采购与供应链管理模块二模块三模块四采购成本分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧供应商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升男怕入错行，女怕嫁错郎，企业怕选错供应商首善与水龙头理论选择比努力更重要牧养式供应商之用猎人式合作理念的转变供应商分类•□例行年审■新开供应商•索引：I类√＿II类＿＿＿III类＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿•1、定义：•D——设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。•ND——供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。•I类零部件——对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；•II类零部件——对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；•III类零部件——用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。支出金额影响发动机轮胎外壳材料空调坐椅玻璃音响仪表螺栓、螺母刹车装置ABS制动防抱死系统Kraljic组合模型分类与策略供应商管理组织架构蝴蝶型钻石型供应商开发与管理流程评审和选择导入和监控考核与关系管理需求与情报供方调查现场评审整改与评级合格供方产品要求样品承认试生产PPAP承认批量生产监控问题解决（8D）绩效考核辅导与联合互动奖惩与退出关系与改进市场情报与供应商来源初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、推荐供应商来源：现有供应商、竞争对手、同行采购圈推荐、高端展会…..供应商调查•掌握供方基本情况，为现场审核做准备•了解供方体系、过程和程序的现状水平•让供方了解我方对体系、过程和程序的要求•给供方一段时间自我审核，准备正式审核供应商现场审核•按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。•现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。供应商评价指标Q质量老四件T技术C成本D交期S服务M管理F柔性R风险环保.财务…新四件企业核心竞争力内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动流程化内部会议标准决定重点及分工外部沟通考查目的与事项接待安排认证团队组成人员职责与认证分工验证从出发开始？不良品区及仓库从产品要求查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点整改建议及跟踪•考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行•目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据•考评的重点对象供应商绩效考评供应商质量与交货月度考评细则批次合格率得分准时交货率得分100%3599%—100%25≥99.5%3095%—99%20≥98.5%2590%—95%15≥97.5%1580%—90%10≥95%570%—80%595%070%0供应商价格与支持季度考评细则价格得分支持得分报价合理、具体、透明2反应及时、到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格、及时2其它4满分20满分20供应商绩效考评细则指标与权重例：部门联动-促进供应商改进•1.订单奖惩•2.账期奖惩•3.新产品给予•4.参与研发激励•5.优秀供应商荣誉激励•6.列管供应商触及灵魂深处的教育•…….•1,寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;•2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;•3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;•4,每个产品至少由2—3个供应商供应,避免供应风险,保持良性竞争;•5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;•6,供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;•7,供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;•8,新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;西门子供应商关系15条原则1/29,当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;10,对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11,合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;12,先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13,然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;15,当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候,供应商的供应资格就可能被取消.西门子供应商关系15条原则2/2+开源广调查全－评定严合约细X绩效促有法有据为明天，适超前供应商开发与管理要点促绩效÷奖惩适课程目录.........模块一战略采购与供应链管理模块二模块三模块四采购成本分析与降低方法...模块五双赢谈判技巧供应商关系与开发、选择、全面管理合同与采购工作绩效提升采购成本降低的讨论•如果企业要求你今年比去年CostDown5%,你会怎么做？•如果企业要求你今年比去年CostDown10%,你会怎么做？•如果企业要求你今年比去年CostDown30%,你会怎么做？成本、价格与价值•一袋方便面怎么定价？•为什么有时能买到低于市场平均成本的商品？•如何把10块钱笔记本卖到100块？总成本所有权成本（单价）取得成本取得后成本价值…价格采购谈判=砍价？什么决定产品价格？采购与销售各想用什么标准来确定价格交易前部分1）调查货源2）选定合格的供应商（新供应商开发与认证）3）将供应商入系统4）技术支持、培训交易部分1）价格、付款条件2）安排订货/准备3）交货/运输保险4）关税5）支付货款6）质量检查、退还货交易后部分1）生产线上的废品2）客户退货3）维修件4）维修与维护5）顾客信誉/企业信誉所有权成本（总成本）＝单价材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）不良率（%）加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润成本构成要素分析煮酒论英雄-杀手顾雏军需求网上汇总货源确定招标公告及标书用户名密码最低底价用户名密码用户名密码用户名密码绞肉机案例对比：日本企业的做法一：高度重视顾客价值，目标成本倒推二：与供应商共享成本模型（机会与提升）三：在选择供应商时即希望与其长期合作四：三现辅导，帮助供应商改善并降低成本五：利用供应商进行创新六：不断挑战采购成本降低的前提•供应商历史数据分析–年采购总量–TOP10供应商–供应商价格走势分析–新年度采购量预测•制定目标（PPV:PurchasingPriceVariation）–80％/20％原则–对TOP10供应商逐个制定降价指标–其它供应商制定一般性指标–相关部门的充分