RDM026-研发项目管理工具与模板培训教材PPT

研发管理系列课程之RDM026研发项目管理（工具与模板）－－R&DProjectToolsandTemplatesPromotingInnovation™PromotingInnovation™PromotingInnovation™华成对企业核心价值链的理解PromotingInnovation™课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项目团队建设5、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理PromotingInnovation™研发管理推荐读物和网站推荐网站™研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代•非正式项目管理•成功依赖于英雄•职能关注型项目管理•部门墙很厚，无法跨部门协调•成立核心项目小组•开始跨部门协调•构建结构化流程•推行项目管理•企业级项目管理•网络化小组•分布式研发计划管理•增强型阶段评审流程•集成财务计划•分布式计划管理•合作开发•情景化知识管理案例分析PromotingInnovation™案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表PromotingInnovation™案例总结1.项目管理（跨部门管理、多项目管理）2.协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）3.系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）4.测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）5.文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）6.技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）7.变更管理（变更随意、导致模具报废）8.采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）项目管理概述PromotingInnovation™产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目thisdayof,199,byCharterCharterPPRESENTEDTO:RESENTEDTO:ThePACisherebyawardingthischartertobeginrequirementsanalysisandgatheringforthisproduct.PDTPACPromotingInnovation™市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效产品线业务计划产品线项目组合产品线路标YN任务书？进入产品开发流程管道PromotingInnovation™项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统PromotingInnovation™产品开发与技术开发...........................................核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDTPromotingInnovation™项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同PromotingInnovation™什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）PromotingInnovation™产品上市时间对产品利润的影响最大研发项目团队建设PromotingInnovation™不同组织结构的特点组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职PromotingInnovation™矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈PromotingInnovation™PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeamPromotingInnovation™项目团队模型参考-StevenWheelwrightandKimClark:产品开发的革命工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“轻量级”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员(M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系“重量级”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门PromotingInnovation™四种团队的关联汇报关系功能部门支持并提供人力资源支持并提供人力资源产品开发团队(PDT)生命周期管理团队（LMT）IPMT主任：产品线领导采购财务品牌行销服务和支持制造研发业务变革和IT销售集成组合管理团队(IPMT)汇报汇报汇报PDTLMT行销和宣传LMTLMTIRB主任投资评审委员会（IRB）财务和计划制造，订单履行和采购业务最优化行销和策略销售总体技术体系大客户行销部传输无线服务业务变革和IT…系统和项目固定网汇报PromotingInnovation™跨部门产品开发团队模型核心组外围组PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTEPromotingInnovation™核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料PromotingInnovation™核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况PromotingInnovation™核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审PromotingInnovation™外围小组成员的角色及义务组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动PromotingInnovation™职能部门经理的角色及义务职能部门项目项目1项目2项目3提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审PromotingInnovation™项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）PromotingInnovation™演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表研发项目需求管理PromotingInnovation™需求收集过程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组6、建议评价7、卖主选择8、购买9、安装实施10、业绩评价购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格4、来源确认5、询问分析价格财务外面专家处长B处长A采购2技术工程师批准者控制者决策者购买者影响者使用者发起者参与阶段评价标准相对影响力角色职位购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买公司：6、建议评价7、卖主选择8、购买9、安装实施10、业绩评价购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格4、来源确认5、询问分析价格财务外面专家处长B处长A采购2技术工程师批准者控制者决策者购买者影响者使用者发起者参与阶段评价标准相对影响力角色职位购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买公司：调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法市场活动市场活动销售活动销售活动用服活动用服活动公开信息公开信息商业伙伴商业伙伴专业数据专业数据一手信息一手信息二手信息二手信息需求库需求库需求整理分析需求整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告统计报告新闻剪报统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈工作结果用户访谈客户反馈工作结果现场问题解决网上设备巡检…部门:…………姓名:………..联系方式:……………采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述产生的原因…客户的评判需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度(提供与不提供)竞争评判优先度…单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求PromotingInnovation™需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单Priorities41325QuestionsABCStatementsKeyKeyKeyC