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燕赵鲁班培训地址：电话：12015年二级建造师《施工管理》复习提纲1010施工方的项目管理项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务项目管理最项本的方法论项目目标的动态控制时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调燕赵鲁班培训地址：电话：2施工总承包方和施工总承包管理方的比较三种组织结构模式的比较工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工承担任务方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥）除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长，不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行燕赵鲁班培训地址：电话：31030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括以下基本内容：5项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3.施工进度计划（时间上的安排）：4．施工平面图（空间上的全面安排）5．主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：三类施工组织设计的比较施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)以单位工程为对象编制（一栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）1040建设工程目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。①收集建设项目目标的实际值，②定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；③通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。燕赵鲁班培训地址：电话：4项目目标控制的措施（4个）组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济（和资金有关）、技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价(计划值)与投标价(实际值)相应成本比较合同价与施工成本规划中的相应成本合同价与实际施工成本合同价与工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的1060施工风险管理建设工程施工风险的类型（4种）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）风险管理的程序（排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分包）及其组合4.风险控制（随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警燕赵鲁班培训地址：电话：51070建设工程监理2000施工成本管理（按费用构成要素划分）建筑安装工程费分部分项工程费措施项目费其他项目费人工费计时工资或计件工资奖金津贴、补贴加班加点工资特殊情况下支付的工资材料原价运杂费运输损耗费采购及保管费材料费企业管理费管理人员工资办公费差旅交通费固定资产使用费工具用具使用费劳动保险和职工福利费劳动保护费检验试验费工会经费职工教育经费财产保险费财务费税金其他利润规费养老保险费失业保险费医疗保险费生育保险费工伤保险费社会保险费住房公积金工程排污费税金营业税城市维护建设税教育费附加地方教育附加施工机械使用费仪器仪表使用费施工机具使用费折旧费大修理费经常修理费安拆费及场外运费人工费燃料动力费税费燕赵鲁班培训地址：电话：62020建设工程定额定额分类施工定额预算定额概算定额概算指标投资估算指标对象工序分部分项工程扩大的分项工程整个建筑物或构筑物独立的单项工程或完整的工程项目用途编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资编制扩大初步设计概算、确定项目投资额编制设计概算、年度投资计划编制投资估算、计算投资需要量特点定额子目最多以施工定额为基础扩大编制在预算定额的基础上扩大编制在概算定额的扩大与合并在概算定额基础上扩大定额性质反映平均先进企业性质的反映社会平均、社会性的燕赵鲁班培训地址：电话：7定额1.人工定额：正常施工条件下，每个工人生产单位合格产品必需的消耗。包括时间定额和产量定额，两者互为倒数（每工日8小时）2.编制人工定额包括：拟定正常的施工条件（作业内容、方法、地点、作业人员组织）及拟定定额时间两项工作3.工作时间包括：必须消耗时间（有效工作时间（基本工作、准备与结束、辅助工作）休息、不可避免中断时间）损失时间（多余和偶然、停工、违背劳动纪律）4.人工定额制定方法：统计分析法：适用于施工条件正常、产品稳定、工序重复量大和统计制度健全的施工过程比较类推法;用于产品规格多，工序重复、工作量小的施工过程经验估计法;通常做为一次性定额使用1.材料定额：直接使用的净用量及不可避免的废料和损耗2.净用量的确定方法：理论计算、测定、图纸计算、经验法3.材料损耗量的确定：损耗率＝损耗量∕净用量X100％1.机械台班定额：kg、m3、m2／每台班或多少台班／kg、m3、m22.机械工作时间包括：必须消耗时间（有效工作时间（正常负荷、有根据地降低负荷下）不可避免的无负荷工作时间、不可避免中断时间（与工艺有关、与机械有关、工人休息）损失时间（多余工作、低负荷下工作、停工、违背劳动纪律、燕赵鲁班培训地址：电话：82040施工成本管理与施工成本计划成本管理的措施：组织措施（实行责任制、落实机构人员、明确职能分工、编制工作计划、确定工作流程、加强调度、完善规章制度、作业秩序、信息传递）组织措施是其他各类措施的前提和保障，用得好可以收到良好效果技术措施（技术经济分析、确定最佳施工方案、施工机械、材料运用、对成本管理目标进行风险分析、并制定防范性对策）运用技术措施的关健一是提出多个不同方案，二是进行技术经济分析经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标分析制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易被人们接受和采用的措施合同措施（合同结构模式分析选择、寻求合同索赔、关注合同履行、合同风险分析施工成本计划的类型：（按深度和作用不同分）施工预算和施工图预算的区别：编制依据不同适用范围不同发挥作用不同施工预算施工定额施工企业内部施工企业组织生产、编制施工计划、准备材料、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价类型产生的阶段编制的依据采用的定额竟争性成本计投标及签订合同招标文件、图纸、工程量清单本企业消耗水平指导性成本计划选派项目经理、是项目经理的责任成本目标合同标书企业预算定额标准实施性计划成本施工准备阶段实施方案施工预算燕赵鲁班培训地址：电话：92050施工成本控制与成本分析施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、有关施工组织设计、分包合同施工成本控制的步骤：比较。。。分析。。。预测。。。纠偏。。。检查分析是核心，纠偏是最具实质性的一步施工成本控制的方法：人工费、材料费、施工机械使用费（量、价分离）、分包费赢得值法（是一项先进的项目管理技术）用于工程项目的费用、进度综合分析控制三个基本参数：已完工作预算费用（实际量×预算价）已完工作实际费用（实际量×实际价）计划工作预算费用（计划量×预算价）通常，费用偏差是由于价格变化引起的。费用偏差=（计划价-实际价）×实际量CV0表示节约，CV0表示超支进度偏差是由于工程量变化引起的。进度偏差=（实际量-计划量）×计划价SV0表示进度提前，SV0表示进度拖延费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用／已完工作实际费用进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用／计划工作预算费用费用偏差或进度偏差反映的是绝对偏差仅适合于同一项目作偏差分析费用或进度绩效指数反映的是相对偏差，不受项目层次的限制，可对同一项目和不同项目进行比较偏差分析的方法（3种）横道图法（用于较高管理层）、表格法（