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Audi/031012/SH-PR(2000GB)在中国建立世界一流的轿车经销网络机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Audi/031012/SH-PR(2000GB)1巅峰计划的目标旨在帮助一汽–大众/奥迪改善现有经销商的经营业绩，建立长期的竞争优势项目目标•明确一汽–大众/奥迪现有经销商的业绩表现与最佳经销商和顾客期望之间的差距以及成因•围绕现有经销商经营业绩的改善，经销商内部经营管理和人力资源管理水平的提高，以及一汽－大众/奥迪区域管理能力的强化等项目目标，制定切实可行的一汽–大众/奥迪现有经销商的业绩改善方案•在北京和上海等地制定并试点近期的经销商经营改善举措以帮助一汽–大众/奥迪建立起最佳的经销商体系，提供最高质量的顾客和车主体验，同时保障经销商的良好投资回报在试点和全国推广实施中交付可衡量的成果，帮助一汽–大众/奥迪应对现有及潜在竞争对手的竞争威胁Audi/031012/SH-PR(2000GB)2项目小组已经完成了对现有网络业绩的整体诊断并开始经销商层面的改善方案试点1.1现有的在北京和上海主要奥迪经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最佳模式和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序1.2根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保留和服务1.3根据对现有问题的分析，重新制定或调整经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核,经销商内部财务/现金管理，并对一汽-大众/奥迪现有的经销网络的区域管理方案提出改进建议(如监督、汇报等系统）1.4与此同时，制定经销商内部管理流程的具体实施办法2.1在北京和上海选择2家经销商初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措2.2培训一汽-大众/奥迪及经销商的实施队伍2.3在8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划3.1针对第二批8-10家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案3.2全国范围内的业绩改善方案推广实施方案时间4周7-8周5-6周阶段III启动现有经销商经营改进计划的全面实施阶段I制定现有经销商经营改进计划阶段II试点并制定全面实施规划共8周已完成进行中Audi/031012/SH-PR(2000GB)3项目小组在前期通过多方面的信息收集和分析来评估一汽-大众/奥迪现有经销商网络的业绩…•长春通立(2)•北京德奥达(4)•北京亚之杰(3)•上海永达(3)•上海开隆(6)•其它品牌经销商(本田、通用、广本、日产)经销商和外部访谈一汽-大众/奥迪（21）内部访谈•销售部(5)•区域管理部(5)•财务部(2)•营销部(2)•售后服务部(5)•客户关系管理(CRM)(2)麦肯锡（5）•全球汽车经销网络专家奥迪内部数据分析•SSI•CSI•DIA•经销商利润•秘密采购数据分析秘密采购和飞检•上海永达(奥迪）•上海东之星(奔驰）•上海丰田浦东•北京北星（奔驰）•上海开隆（奥迪）经销商•LVMH亚太区经理•上海金茂凯悦其他行业豪华品牌Audi/031012/SH-PR(2000GB)4…并开始针对北京和上海的两家经销商试点和完善经销商业绩改善方案北京试点经销商•北京德奥达上海•上海开隆目前业绩•03年1-8月销量(台)•上半年DIA销售排名•上半年DIA售后排名试点启动时间试点全职推广小组•1,286•7•11•10月8日•刘建军•包升杰•846•41•49•10月9日•赵菁欣•张向东Audi/031012/SH-PR(2000GB)5项目小组的主要观点•虽然一汽–大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩仍需进一步提高以实现世界一流的水平•通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽-大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题•针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/奥迪区域销售管理方面的改善举措–经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等–奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与区域经理的薪酬考核紧密联系•在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键Audi/031012/SH-PR(2000GB)6一汽－大众/奥迪已经在中国建立了高质量的经销商网络广泛的经销商网络在中国的经销商数量362456*奥迪宝马奔驰已有的竞争优势一汽-大众/奥迪的优势说明•拥有一批在销售和服务业绩方面都处于行业最佳水平的优质经销商•中国10佳经销商**中有2家是奥迪的特许经销商•经销商的盈利能力高于行业平均水平•销售毛利率为6%，高于行业3-5%的平均水平•领先的IT系统•R3系统被认为是各家经销商管理信息平台中最优秀的系统之一*不包括新近入网的14家经销商**10佳经销商评选是由中国市场协会和中国汽车报等专业组织对全国2万多家汽车经销商筛选评估的结果，评估标准包括对经销商服务、销售、经营理念和品牌维护等方面资料来源：文献检索，访谈；麦肯锡分析Audi/031012/SH-PR(2000GB)7但随着宝马和奔驰对中国市场的大肆扩张，豪华车市场的竞争环境将愈发艰难•国产宝马325和530预计将于今年10月和11月相继上市，宝马325的市场价格更是预期在47万人民币左右•近期已与北汽控股签署框架合作协议，在中国生产C系列和E系列轿车•宝马公司宣称其市场目标是在10年内实现宝马中国销售1百万辆的宏伟愿景•极其重视人员培训，每位本地员工都必须在奔驰设在中国的5个培训中心之一接受为期16周的培训•计划在今年年底将经销商数量增加到30家，并在3年内达到60家的规模•计划到2004年底将维修服务中心的数量提高到50家左右豪华轿车市场的竞争将日趋激烈，经销商网络无疑将成为厂家竞争致胜的关键资料来源：文献检索Audi/031012/SH-PR(2000GB)8一汽-大众/奥迪需要进一步完善网络质量以创建长期的竞争优势•以“货店销售”为主•提供好的客户体验•实现销售为主要目标•强调监管的区域管理模式从Good•主动开发和吸引客户•提供客户真正的豪华品牌体验•持续的客户关系管理以摄取客户全部的潜在价值•积极指导和支持经销商以建立“双赢”到Great创建中国第一豪华汽车品牌，建立世界一流的网络标准Audi/031012/SH-PR(2000GB)9然而一汽－大众/奥迪现有的经销商网络仍不足以应对日趋激烈的市场环境经销商业绩衡量指标衡量指标•市场份额•销售效率•收入构成销售能力•销售满意度•销售规范执行情况•售后服务满意度•售后服务规范执行情况•品牌形象销售及服务质量•经营利润•整车销售利润•备件销售利润•售后服务利润盈利能力现有网络业绩的主要差距1.销售满意度：奥迪品牌的SSI排名由去年的第一位大幅滑落至今年上半年的第六位，同时奥迪内部秘密采购的评比结果显示奥迪中国的业绩表现比奥迪全球最佳业绩低出40%2.销售和售后服务规范执行情况：经销商对奥迪的销售和售后服务政策/标准的执行情况参差不齐3.品牌形象：经销商在品牌形象建设方面难以充分传递奥迪豪华品牌的价值形象4.盈利能力：经销商的盈利能力差异显著主要差距资料来源：一汽－大众/奥迪，经销商访谈，麦肯锡分析Audi/031012/SH-PR(2000GB)10844810803787787785*1.奥迪的销售满意度远未达到一流水平整体评分与最佳表现的前3大差距现代奥迪*2002年排名第一资料来源:JDPower;奥迪;麦肯锡分析SSI评估,2003年上半年秘密采购，2002年第四期838857834748778763经销商设施书面材料销售人员奥迪葡萄牙奥迪中国选装设备电话欢迎奥迪金杯别克上海大众中华7442878977465041整体评分与奥迪葡萄牙的前3大差距Audi/031012/SH-PR(2000GB)112.经销商执行奥迪销售和售后服务政策的一致性较差资料来源：5个经销商访谈202040%加价销售通过批发业务销售替换车数量不足通过经销商访谈了解的违反政策的情况百分比“我们的替换车数量不足，所以有时候我们要有意藏那么一二辆车，防止象政府部门等一些重要客户要用时没有”–某经销商“因为有些销售是通过批发走的，所以我们的客户档案不可能100%真实”–某经销商“只要客户不抱怨，我不认为加价有什么问题”–某经销商Audi/031012/SH-PR(2000GB)123.奥迪经销商的人员没有有效的传递奥迪的品牌价值销售举例，初步丰田客户总计逗留时间接待以及了解客户需求客户独自参观坐下来进一步谈判记录客户信息及送别客户15210330主要问题说明•没有专注于客户服务•销售人员在接待过程中，经常离开客户去接听电话和处理其他事务•不太关心客户需求•客户需要一辆A4，但销售人员却坚持推销A6•产品知识不足•只是强调了奥迪的重要特性，对竞争对手车型的知识掌握有限•态度一般•讲解热情一般，也没有送客户销售人员没有有效传达奥迪品牌的豪华形象奥迪1378230经销商销售人员的销售行为分钟与客户面对面交流时间资料来源：上海地区秘密采购Audi/031012/SH-PR(2000GB)134.经销商的盈利表现差异显著*一级城市经销商包括北京，上海及广东等地的15家经销商资料来源:一汽－大众/奥迪税前利润率5.4%0.7%前25%后25%边际利润率管理费用率6.5%3.7%前25%后25%1.1%3.0%前25%后25%新车边际利润（相对于总收入的比率）服务边际利润（相对于总收入的比率）配件边际利润（相对于总收入的比率）4.8%2.7%前25%后25%1.1%0.4%前25%后25%0.6%0.5%前25%后25%新车销售占总收入的比率5.0%2.8%前25%后25%95.2%95.6%前25%后25%x–++新车边际利润是差距的主要来源前25％经销商新车销售的边际利润率远高于后25％的经销商前25％经销商的平均销售规模是后25％的两倍左右，因而管理费用占收入的比率要低得多一级城市经销商*新车销售边际利润率Audi/031012/SH-PR(2000GB)14项目小组的主要观点•虽然一汽–大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩仍需进一步提高以实现世界一流的水平•通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽-大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题•针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/奥迪区域销售管理方面的改善举措–经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等–奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与区域经理的薪酬考核紧密联系•在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键Audi/031012/SH-PR(2000GB)15项目小组力求通过全面的深入分析挖掘造成经销商经营质量和盈利能力参差不齐的主要原因经销商内部管理可能的主要原因•组织结构和职责要求是否清晰、明确•人员招聘是否