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战略变革&权力利益相关者战略变革种类：技产组人战略变革动因：技产组外管并战略变革模式：协调、计划、接受、迫使战略变革时机：提前性、反应性、危机性抵制变革原因：生心环境（心理：迷失方向、不确定性导致无安全感、无力）变革面临障碍：私人文化（私人：习惯、收入、未知恐惧、选择性信息处理）克服阻力策略：节奏、方式、范围（核心能力、成长能力：快速反应能力、适应变化能力、持久力）竞争对手分析：①未来目标②假设③现行战略④能力战略群组分析：移动障碍竞状况，预变发机着眼点核竞力测资源：价优被模仿，建稀两不持价值增值活动：内生外市服，人采基技！活动分离原则：经济差异成本大SWOT内外分析：WO扭转T防御，SO增长T多元企业战略管理利的益相关者：3内4外（股东经理员工政府债权人公众上下游）利益相关者的权力来源包括：资地素参集战略决策实施中权力的运用：对抗、和解、协作、折中、规避五力新：控制市优规两进，5供：集量差专纵信息，4同：量均同剩缓进退，5替：改需提质设上限；3局：静合两假非营利，5互动互补作用力。1增值型现金短缺：提高持续增长率，经营效率财政策；增加权益性资本，兼并成熟增股份。增值型现金剩余：剩余现金速增长，内部投资外收购；就是有钱无投机，增加股利且回购。减损型现金剩余：提高投资回报率，经营效率提两率；降低资成调负债，都不行了就出售。减损型现金短缺：自个问题能扭转，彻底重组或出售；行业问题引衰退，尽快出售减损失。JIT七大要素：生产等待搬加工，库存动作不良品JIT五优三缺：减避三降低；弥延无备用波士顿矩阵最早简明了推断（启示：最早组合法之一，最具简明的效果；位置方向限资金，推断对手的安排）两假两率运过简（局限：确定两率较困难，过简过粗划坐标；假设资金呈正比，具体运用很困难）明星发展发展战略：短期内优先供给他们资源，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位管理组织：事业部形式经营者：生产技术和销售都很内行的问号发展收割放弃投资战略：对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题（选择性投资投资战略）。管理组织：智囊团或项目组织经营者：有规划能力、敢于冒风险、有才干的金牛保持收割收获战略：①尽量压缩设备投资和其他投资；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。此外,对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度管理组织：事业部制经营者：市场营销型的瘦狗收割放弃撤退战略：首先应减少批量逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移管理组织：将瘦狗产品与其他事业部合并经营者：其他事业部的？整顿产品系列，统一管理总战☞发展战略发展战略的适用条件？前向一体：销售成本高或差，具备增长利润高。后向一体：供成供数价稳定，具备增长利润高。横向一体：规模显著竞争烈，具备增长反垄断。市场渗透：增长地位决心局，对手离开投资低。市场开发：存在渠道全球化，具备成功生产力。产品开发：信誉研发两高速，对手同价质更高。相关多元：当前产业引力降，具备竞优转相关；离心多元：当前产业缺引力，不具技能转相关；多元原因：产品市场不达标，资金效益增长点；多元优缺：分点两利盈融誉，原市进退内风险。内发☞新建9动因：了市产不存在保文风，供职展代价低藏损失，真创新有计划风险低内发☞新建5缺点：激竞争市发飞快显缓慢；高进壁规曲效应不能触。外发☞并购3动因：避进避风险、速进争机会；协同；负外性、增强市控力。☞并购4分类：行业态度身份和资金外发☞并购3败因：决策不当不整合，支付过高并购费形成☞战联6动因：促两避互开降股契☞战联3分类：合资、相互持股、功能性协议（技合生产）业务单位战略业务单位战略的优势、适用条件和风险？成本领先：讨还能力进障碍，替代威胁保竞位；价格敏感难差异，不关品牌转成低；技术变化被模仿，不重价格重品牌。差异化：讨还能力进障碍，替代威胁降敏感；充分差异被认可，需求多样变革快；差别成本需求变，模仿进攻差异小。集中化：小企增强竞争力，大企避免正冲突；资能有限需求异，市场引力尚未用；市场狭小新进者，购买群体差异小。中小企业（零散产业和新兴产业）原因障碍、战略？零产原因：进退障低政策限，高度差异难规模。零产战略：成本差异专门化，束己知彼三避免。新产障碍：投入经验渠技风，供应购买被替品。新产战略：机障转变塑结构，适时领域外部性。国际化经营战略发展中国家对外投资4动机：（寻求）市效资源现成资产发展中国家对外投资3优势：新建投资提生产，就业机会来创造；技术模式相接近，有益联系技术引。股权对外直接投资：运制信息跨壁垒，投大风大不灵活。【4优3缺】全资子公司：完全控制摆冲突，母子战略融一体。【2优】：资金资源占用大，无东合作政风大。【3缺】合资公司的：减投利用合资方，弥补不足用资源。【2优】：多方参投协成大，目标文化存差异。【3缺】“防御者”利用本土优势防御：本国客户强分销，特别需求调产服“扩张者”海外延伸本土优势：保住现有海外扩，规模经济国经经“躲闪者”避开跨国公司冲击：与跨合作售互补，避跨竞争注细分“抗衡者”在全球范围内对抗：定明易防不拘成，学习发达突破口横向分工八大金刚1创业型组织结构【优】直控中心划兼策，弹性分工赖个人【缺】2职能制组织结构【优】深入规效易监控；慢协盈亏各为政【缺】3区域事业部结构【优】海外地区消费用；管成重复跨区域【缺】3产品品牌事业部【优】协调集自易出关；协调整管争资源【缺】4M型事业部结构【优】分派整合时评估；分成转价争资源【缺】集权型结构6优3缺:【优】协调一致报告线，危机规模适监控个部要求不重视，发展有限决策长【缺】分权型结构3大特点：沟通障碍提反应，决策信息激员工5SBU事业部结构【优】信息跨度监协调；关系疏远争资源【缺】6矩阵制组织结构【优】高质决策紧优先，协作交融多定位权力不清难接受，决策时长易冲突【缺】H型控股组织结构【特】自主节税低管费，分散风险易撤资组织的战略类型1防御型战略组织，2开拓型战略组织，3分析型战略组织，4反应型战略组织企业文化4类型1权力导向型，2角色导向型，3任务导向型，4人员导向型企业文化创造价值三途径1.简化信息处理2.补充正式控制3.促合减讨还成战略失效沟通信息现缺口，用人决策环境变增量预算零基预算【优】稳定经营易操理避免冲突协预算；假设过期启新观不降成本全用光【缺】【优】识去分配广参与应对变化寻替代；复杂耗时强短期管理团队缺技能【缺】企业面临的风险战：整体性损失、战略目标无法实现操：员技舞程YY运：产品方面、市场开发营销、企业文化、道德风险、自然灾害、管理状况、专业经验、安全、环保、信息安全、业务流程、信息系统等财：财务结构不合理、融资不当导致陷入财务困境政：政府行为、政府不作为或直接干预；造成政治风险的源头：外进进比借没法：违反法律法规、法律法规发生突然性较大变化社：跨国经营、企业并购、内部因素引发的文化风险技：技术设计、研发、应用的风险环：资产或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏，分为直接影响和间接影响市：价格变化、利率汇率股价变化、客户供应商的信用风险、五力风险产：产业生命周期、产业波动性、产业集中度特点平衡计分卡作用：三提扩降一注防；四大工具即作用1提供管理支持2提高管理效率3提高员工激励3扩大参与意识4降低信息负担5注重团队合作5防止管理失调将绩效考评工具转战略实施的工具统筹战人流执四大因素的管理工具平衡长短内外持续发展的管理工具被誉为75年来最重要的管理工具风险管理风险管理成本效益：预纠惩损【以风险为基点】；进维评处【以风管为基点】风险管理基本流程：收→评→策→案→监风险管理实施障碍：1风管企目不一致2文化有时不匹配3高管承诺不充分4统计分析不充分风管策略三大定位：1据经战定2统领全局3承上启下风管策略四大作用：1为总战服保经营2连整经战和运营3指导一切风管活4分解各域指方针风管策略七大工具：↓↓↓移换偿避冲制担↓↓↓移：保险、风险证券化、服务保证书、免责约定、赔偿条款换：总风险不变下面临的风险转化为其他风险，如战略调整（如信用政策）、衍生产品偿：财务补偿（即损失融资：风险准备金、应急资本）、人力补偿、物资补偿避：回避、停止、退出，避免成为风险所有人。注意“外包”冲：资产组合使用、多种外币结算、多种经营、分散投资、套期保值制：控制风险事件的动因环境条件等，减其损失或概率，包括运营风险、合规风险。注意“捆绑销售”担：未能辨别出、缺乏能力进行管理、无备选方案、就是最佳方案有效公司治理的十项原则：建明提维及鼓尊确鼓公独立董事公司治理中职责：战！监！风！人！←←独董四角色风险管理委员会主要职责：提交全风年报告，审议风策解方案，审议重大风评报审议内审提报告，审议风管构和职，办理全风其他事审委会在公司治理中作用：复核外审工范围，制定外审非鉴证，明确外审不得服任解外审提建议，执行外审后复核，确保外审独客观内部控制内部控制（目标定义）指是有企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程：1）合理保证企业经营管理合法合规2）资产安全3）财务报告及相关信息真实完整4）提高经营效率和效果5）促进企业实现发展战略内控评价程序（原则：全面性、重要性、客观性）：定方案→成立小组→实施评价→认定缺陷→汇总结果→编制报告内部环境公司治理结构；内部机构设置与职责分工（制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书、权限指引等内部管理制度或文件）；内部审计（在董事会下设立战略委员会）；人力资源政策；企业文化；法制环境风险评估一是采用定性与定量相结合的方法，评估风险可能性或频率，以及影响程度；二是对识别的风险进行分析和排序。随之而来考虑如何对重要风险进行管理及采取适当的应对风险行动控制活动控制活动三类别：运营、财务报告、合规八大常见的内部控制活动有：不预授会绩财营调1命令式控制：为雇员提供指南3侦察式控制：在不希望出现的事情发生时能够加以识别2预防性控制：防止发生不希望出现的事情4纠正性控制：识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决信息与沟通（一）信息（二）沟通·高管和雇员间·管理层与董事会及董事会下辖的委员会间·企业与外界各方（如股东、客户和监管机构）间企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度；惩防并举、重在预防；建立反舞弊机制应关注的工作重点有：侵批滥串内部监督内部监督分为日常监督和专项监督；管理层需要对内控系统进行自我评价（每年至少1次）内控18项应用指引重点风险熟悉措施1组织架构：虚设决策不科学，机构权责不合理2发展战略：缺乏战略不到位，过于激进频变动3人力资源：激励约束结缺剩，管理退出引纠纷4社会责任：措责质环不到位，权益保护促就业5企业文化：积极创团诚信缺，文化差异并购败6资金活动：筹投调度不合理，管控不严挪侵抽7采购业务：计划预测收付款，定价授审供应商8资产管理：固更改造存积压，无权技术存短缺9销售业务：政渠不当预不准，信用结算存舞弊10研究开发：论证人员管不善，转化不足保不力11工程项目：暗箱贿赂可行性，监理验收概预算12担保业务：资信审批不深严，财务监控存舞弊13业务外包：范围价格承包方，监控低质存舞弊14财务报告：违反法规和准则，虚假误导未有效15全面预算：不编预算不合理，目不合理刚执考16合同管理：订立资格存疏欺，履行监控处纠纷17内信传递：内报缺失不健全，传递不畅或泄密18信息系统：开发不符缺合理，运维安措不到位