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第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第二节企业集团组织结构设计第三节企业集团人力资本战略管理第一节企业人力资源战略规划第一单元：战略性人力资源管理知识要求：一、界定人力资源管理的基本概念1、两组概念：（1）战略和策略战略：全局计划大政方针策略：行动方针关系：战略是策略的上位概念（2）人力资源战略与战略性人力资源管理人力资源战略：总体策划人力资源战略管理：实现前者的过程关系：总体战略人力资源战略人力资源战略管理战略性人力资源管理的内涵代表了现代企业一种全新的管理理念对人力资源战略进行系统化管理的过程现代人力资源管理发展的更高阶段对管理人员提出了更高、更新的要求二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（一）人力资源管理发展的历史1、经验管理时期：工业革命至19世纪末现代人事管理之父——欧文2、科学管理时期：20世纪初——中科学管理之父——泰勒3、现代管理时期：19’20年代——二次大战前行为科学：人际关系学说——梅奥后行为科学：马斯洛、赫、麦戈现代管理理论：决策、系统、权变等3、现代管理时期：20世纪60年代至今（二）人力资源管理发展经历的具体发展阶段1、传统人事管理产生并迅速发展（20’20-50年代）特点：人事管理活动被纳入到制度化、规范化轨道管理工作的范围不断扩大深入企业雇主的认知发生重大变化出现了专职的人事管理人员及部门2、现代人力资源管理取代人事管理（20’60-70年代）具体表现：人事管理的范围继续扩大所有的管理者都是人力资源的管理者人事管理不仅对内部员工负责，还对社会和政府负责企业雇主开始接受人力资源开发观念3、现代人力资源管理由初级向高级阶段发展（20’80-）人力资源管理——战略性人力资源管理阶段（20’90——）能力要求一、战略性人力资源管理基本特征分析特征：1、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身五种理论：一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变单一行政事务管理——整体专业职能管理——综合系统战略管理特点（4个转变）：组织性质的转变（隶属-半独立-决策部门）管理角色的转变（专家、领导者、推动者、设计师战略伙伴）管理职能的转变（经营性、战略性-系统、方向、全局、战略性）管理模式的转变（交易性事务管理-方向性战略管理）管理角色的转变战略性人力资源管理战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建HR基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员（people）管理作业程序（process）短期战略性（operational）长期战略性（strategic）二、战略性人力资源管理衡量标准的确定具体的衡量标准（5个程度）：基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度第二单元：人力资源战略规划的设计与实施知识要求一、人力资源战略规划的概念与特点1、战略的含义2、战略的特点目标性全局性计划性长远性纲领性应变性二、人力资源规划的基本概念含义特点：精神性、可变性三、人力资源规划的意义明确重点界定空间合理定位保持优势增强意识树立目标四、人力资源战略的构成总体战略业务战略职能战略按战略学观点分，战略分为：（1）外部导向：侧重适应外部化境的压力（2）内部导向：侧重内部资源开发是核心战略制定两种促进企业发展创新的战略（1）技术开发型的长期发展战略（2）人力资源开发型的中短期发展战略五、企业人力资源战略规划的分类（1）按时限分：长中短期（2）层次内容：总体、创新、及相关模块（3）性质：吸引策略、参与策略、投资策略一、人力资源策略与经营策略的关系（一）竞争策略的类型1、价廉型：价廉2、独特型：物美（创新型、优质型）（二）人力资源管理策略及与竞争策略的关系1、吸引策略：采用廉价竞争策略采用科学管理，特点：集权、高度分工、控制、靠奖金维持积极性2、投资策略：采用创新产品竞争策略采用IBM投资策略，特点：重视人才储备和投资，与员工建立长期工作关系，发挥管理及技术人员作用3、参与策略：采用高品质产品竞争策略采用日本的管理模式，特点：放权、员工参与、员工归属、注重发挥绝大多数员工的积极性能力要求二、企业人力资源管理主要影响因素的分析外部环境内在条件波特竞争五要素企业文化企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。奎因：按照企业的内向性——外向性、灵活性——稳定性，将企业文化分为四种。家族式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化内向性外向性灵活性稳定性企业内部环境因素家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，衷心敬业，发扬企业良好传统；发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新；市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。官僚式：规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，管理追求稳定和持久性。企业文化具体表现为三个层面的内容：精神层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定。一个完整的文化体系是由这四个层面相互联系、相互作用形成的。精神层行为层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。人力资源战略规划的设计与实施物质层：厂容厂貌、技术装备、产品造型、外观等、质量等。精神层：行为规范、价值观念、群体意识、员工素质等。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。包括信息文化、广告文化、娱乐文化、技术文化、教育文化、生产文化、沟通文化等多种表现。企业文化的实质是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。创新型、努力型、敬业型、过程型和风险型等多种类型的企业文化。竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业竞争策略企业文化人力资源战略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略三、人力资源发展规划的结构设计设计者：企业领导设计要求：信念、远景、任务、目标、策略的统一性与综合性四、企业人力资源发展规划环境的综合分析1、外部环境分析社会环境劳动力市场环境法规政策产业结构变化竞争对手2、内部能力分析人力资源现状分析企业组织结构分析管理制度及相关政策分析企业文化分析五、企业人力资源发展战略模式的选择从六个方面综合考虑（六个模块）招聘与配置绩效管理薪酬培训开发劳动关系与职业生涯内部组织的整合、变革与创新六、人力资源发展规划的实施与评价1、实施组织落实内部资源合理配置建立完善支持系统调动全员积极性发挥领导者的核心与导向作用2、评价与控制确定内容建立标准评估实际绩效分析结果并对决策进行必要的调整第二节企业集团的组织机构设计知识要求：一、企业集团的概念母子公司为主体、多个法人组成的、经济联合体产生于垄断组织二、企业集团的基本特征多个法人组成的联合体以产权为联结纽带母子公司为主体多层次结构：控股、参股、协作第一单元企业集团管控与组织结构的设计三、企业集团的作用与优势1、作用：主导力量支撑主体自主管理者维护国家经济主权2、优势（8点）：规模经济分工协作舰队垄断无形资产资源共享战略迅速扩大规模技术创新四、企业集团的产业结构1、由产权结构的性质决定2、两个层次：法人股东与个人股东之间的结构法人股东内部的结构3、产权结构设计的目的：对公司控制选择公司的治理结构五、企业集团的治理结构1、狭义、广义概念2、内容：股东大会：最高权力机构董事会：行使职权的机构、中枢及权利中心经理班子：执行机构，负责日常活动，与前者委托代理关系监事会：监督机构，对股东或股东大会负责六、企业集团的管理体制（一）特点：活动的协商性体制的创新性内容的复杂性形式的多样性协调的综合性主体的多元性、多层次性（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制1、原因：法律上平等内部利益要求2、遵循的原则：等价交换共同协商、适当让步利益统一平等互利（三）国外企业集团管理体制的类型1、欧美型（欧、美、日本独立系企业）母公司-子公司-工厂2、日本型（日、韩企业）经理会-公司-工厂集团会长-运营委员会-子公司-工厂（韩）（四）国外企业集团管理体制特点：组织严密性因地制宜重视人的作用（五）国外企业集团内部集权与分权1、母子公司型企业集团内部集权与分权投资决策权高度集中母公司统一领导下属公司的经营决策与活动母公司承担经营责任子公司有相对独立的经营自主权2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权（1）本部对事业部实行集权，措施：资金控制计划控制分配控制人事控制（2）事业部具有较大的自主权生产销售七、企业集团管控的基本概念和内容1、企业集团管控和管控模式的含义2、企业集团管控的内容3、企业集团管控的三种基本模式八、企业集团组织结构的概念和类型1、企业组织结构的概念和内容2、企业组织结构的基本类型3、企业集团组织结构的基本类型4、企业集团组织结构的层次5、企业集团组织结构的联接方式6、企业集团组织结构设计原则能力要求一、企业集团组织结构的影响因素分析1、外在因素市场竞争产业组织政策反垄断法2、内在因素共同投资经营范围股权拥有3、变化趋势层次越来越多集团对半紧密型和松散型企业的控制程度增强三、企业集团组织结构模型的选择1、横向结合型企业集团：相互持股2、纵向结合型企业集团：垂直持股或控股（1）企业系列企业集团P57-58)定义特点优点不足（2）控股系列企业集团（定义、特点、优点、不足、适应）二、企业集团管控模式的选择四、企业集团组织结构再设计的主要程序五、企业集团组织结构的有效运行第二单元集团总部组织结构的设计与再造一、集团总部组织结构设计的概念和种类二、集团总部组织结构设计的类型和发展趋势三、集团总部组织结构设计的基本原则四、集团总部组织结构再造的前提和原则知识要求能力要求一、集团总部组织结构设计的基本程序二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位三、集团总部组织结构设计的原理四、集团总部组织结构设计的基本要素五、集团总部组织结构的系统设计六、集团总部各职能部门的设置七、对集团总部组织结构存在问题的分析八、集团总部组织结构再造的程序第三节企业集团人力资本战略管理知识要求一、人力资本的含义与特征1、含义2、特征：无形资本时效性收益递增性积累性无限创造性能动性个体差异性二、企业人力资本的含义含义：企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值强调：能够创造收益的员工的..才是人力资本全体员工实际投入的价值量之和集体协调与合作的总和三、人力资本管理与人力资源管理的关系1、人力资本含义P722、人力资本管理的含义P733、二者的关系：人力资本管理包括人力资源管理人力资本管理强调对高存量人力资本的管理（差异性）人力资本管理既重视当前又重视未来（转化性）重视制度体系的构建认为是企业的投资者，不是成本与物质资本所有这是合作关系四、人力资本管理的研究对象1、广义人力资本：董事的人力资本经理班子成员各层次的技术人员管理人才所有员工的人力资本2、狭义：经理班子成员高级管理人才高级技术人才概念：（一）内容：战略管理获得与配置价值计量投资绩效评价激励与约束机制五、企业集团的人力资本管理（二）特点：整合与协同效应间接控制母子公司间人