搜索
采购与供应链管理3业务流程链*有时可能不包括研发业务何谓“供应链管理”研发采购制造配送销售4供应商生产工厂分销体系客户零售商利害相关者链何谓“供应链管理”5定义与理解：1．“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。（Supply-ChainCouncil）2．供应链管理是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终客户，并创造最高的利润价值。（LisaHarrington,InboundLogistics,November,1995）3．供应链管理是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应链。（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）何谓“供应链管理”6供应商顾客采购生产经营分销信息流、工作流、物流、资金流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场供应链管理4个流信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流7依企业的核心业务和竞争力在供应链上定位原材料供应商以顾客为中心企业间紧密合作流程的设计、执行、检讨和不断改进利用信息系统优化运作延迟产品完成／进货的时间减省环节之间的成本客户工作流程实物流程资金流程信息流程供应链四个流程与供应链管理七个重要概念供应链管理4个流8由制造商主导转向消费者主导推动方式（制造商主导）断货断货断货库存推出这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度来审视，将产生大量库存或断货消费者购买额拽拉方式（消费者主导）断货断货断货库存牵引这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货消费者购买额10提问：11先进的采购理念与管理模式需求识别前一段：管理集中决策过程采购部运控评价策略选择资源寻源进度检查与评估资源选择确定供应商签订合同合同管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：运营分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑12企业如何赢利增加收入降低成本提高价格增加产量减少过程成本降低原材料成本降低劳动成本13案例：不同行业中采购金额占总成本的比例农业、林业、渔业52.90%肉加工及奶制品80.90%农产品、食品63.90%焦炭85.50%石油产品、天然气46.60%电、水、煤气33.70%矿石及黑色金属74.40%有色金属63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基础化工、人造纤维69.50%医药61.20%铸造54.00%机械制造60.70%电工、电子设备53.90%家用电器64.40%汽车、运输设备67.70%造船、航天、军工67.00%纺织、服装58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造纸、纸板63.90%印刷、出版55.80%橡胶、塑料58.60%土建53.80%商业19.00%汽车维修、销售34.80%旅馆、饭店、咖啡馆34.10%运输39.30%为企业服务的经销商39.20%为家庭服务的经销商26.10%保险38.50%财务服务35.60%平均50%14成本模型固定成本原材料成本15采购金额与利润目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额100010001125采购额50050%475562.5人工成本30030%300337.5固定成本10010%100100利润10012512516GE前CEO杰克韦尔奇：“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”17采购过程的六个步骤影响价值的机会1.需求识别2.描述3.潜在供应商4.选择5.接收6.付款18数据：采购与供应工作时间对成本的影响力战略供应关系行政操作19数据：项目比率对其他成本的影响力研发费用采购成本人工成本管理成本20产品开发时间与成本关系产品成本概念设计备产生产21产品开发时间与转换成本产品调整成本概念设计备产生产22产品开发时间与采购自由度关系采购自由度概念设计备产生产23供应商参与度与成本关系供应商参与度成本24传统项目管理项目管理概念设计备产生产25同步工程项目管理概念设计备产生产26事例同步工程A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月，缩短了60%的研发时间。27采购的功能与利润参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买28世界级的采购流程时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行9%9%28%9%12%33%29世界级的采购员时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行25%25%20%5%20%5%5%5%30%10%10%40%30采购发展传统采购（交易）战术性采购（最佳价格）战略性采购（最佳成本）关注点关注点关注点采购价格多来源和单一来源的平衡总成本订单处理公司意见总价值申请方案的准备价格、质量、交货的目标战略性供应商竞争性招标的数量供应商削减程序最优化的供应商数量目标价格供应商会议供应商培养多种来源信息的收集商业战略一些供应商供应商成本评估制定战略以满足未来需求合同准备谈判的技巧规划商品和供应商战略的制定需求聚集规划的实施供应履约能力和关系管理投标评价功能技巧的发展参与广泛的商务规划随之而来的订购发票是否正确31误区：32案例：丙乙甲L/T单价33案例：甲乙34案例：合格不合格甲乙丙35选择哪一个？单价付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致假设供应商和采购都融资紧张36付款期与成本X=(1+K%)-1X价格降低K%年利率D推迟付款天数37采购成本构成38多至半数成本与单价无关39设备采购单价停产时间寿命S930S94040成本节约在什么地方？成本改进法领先者落后者全球采购8%4%供应商开发15%3%共同流程改进11%5%产品价格分析18%11%集中采购27%33%最优价格评估6%39%最优成本评估15%5%领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。42ABC分析法80%95%100%ABC43产品细分44产品细分45四种产品的基本方法战略特征合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交易”保证短期和长期供应降低供应风险降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机）杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料）常规产品（消耗品、补给品）行动对未来需求的精神预测供应风险分析仔细选择供应商“可能的成本”分析“滚动”材料清单有效的订单改变程序卖主评级增加产品/市场知识寻求替代品/供应商在供应商之间重新分配采购量优化订货量目标定价对未来需求的精确预测供应风险分析对供应商评级发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输）每种产品类别/产品系列的转包产品品种的标准化制定有效的内部定购交货和开出发票程序将订单处理委托给内部决策层次董事会层次跨职能方式董事会层次采购部门采购部门跨职能方式采购部门跨职能方式46四种产品的基本方法瓶颈产品高技术要求、低价值产品——如专利产品、稀缺物资保证供应、寻求替代战略产品高技术要求、高价值产品——如关键总成合作伙伴与战略联盟一般产品低价值、标准化产品——如MRO系统合同和分散订单、外包杠杆产品高价值、标准化产品——如钢材、通用部件规模经济与订货优化供应风险高高低成本价值采购决策层次高低产品管理转化方向47产品管理方向高高低48德国西门子采购组合低价值的标准产品有效处理高价值的标准产品优化潜在的节余产品采购量25%#产品采购量95%#供应商采购量74%产品采购量6%#零件采购量18%#供应商采购量16%产品采购量19%#零件采购量82%#供应商采购量58%产品采购量37%#产品采购量3%#供应商采购量19%产品采购量38%#产品采购量2%#供应商采购量9%产品采购量75%#产品采购量5%#供应商采购量26%产品采购量#产品采购量#供应商采购量25%75%高技术要求的低价值产品保证供应高技术要求的低价值产品与供应商合作供应风险低高高50供应关系定位对供应商的财务影响采购的BATNA51供应关系定位供应商对采购的财务影响采购的BATNA52对供应商的财务影响采购的BATNA对采购的财务影响供应商的BATNA供应关系定位53由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到哑铃与供应商建立战略合作关系54降低供应商数量提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果55方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局123456降低供应商数量的方法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1234战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合57战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系机会主义共享主义58相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)战略联盟的结果应该是“双赢”59产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品瓶颈产品杠杆产品一般产品战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系价值大小小大风险如何考虑战略联盟?战略产品参考分析，不做讲解61企业经营者的困惑我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！……62143815零件供应商生产工厂罗技分销商