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战略与风险1/55第二章战略分析主要考点●PEST模型●产品生命周期●五力模型●资源分类●核心能力（基准分析）●价值链分析●波士顿矩阵●SWOT分析第一节企业外部环境分析政治因素战略与风险2/55战略与风险3/55【知识点】产业环境分析（★★★，掌握，客观题和主观题）产品生命周期（ProductLife-cycle）波特的五力模型（Porter’sFive-ForcesModel）成功关键因素分析导入期：【产品技术特点】：产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。【成本】：为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。【竞争】：只有很少的竞争对手。【经营风险】：非常高。【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。【主要战略路径】投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。成长期：【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。【销量】：产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。【成本】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。【利润】：产品价格最高，单位产品净利润也最高。【竞争】：市场扩大，竞争加剧。【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。【战略目标】争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。【主要战略路径】市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。战略与风险4/55成熟期：【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。【销量】：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。【成本】：生产稳定，局部生产能力过剩。【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。【战略目标】重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。【主要战略路径】提高效率，降低成本。衰退期：【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。【销量】：客户对性价比要求很高。【成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。【战略目标】：首先是防御，获取最后的现金流。【战略途径】：控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。产品生命周期四阶段主要特征横向比较的总结导入期成长期成熟期衰退期产品特征不成熟差异化标准化差别小销量小，增长慢销售群扩大稳定，基本饱和下降竞争企业数量少竞争加剧价格竞争（最激烈）有些竞争者先于产品退出市场利润净利润较低净利润最高毛利率和净利润率都下降，利润空间适中产品的价格、毛利都很低经营风险非常高高中低运用产品生命周期理论受到的批评：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。（2）产业的增长并不总是呈“S”形。（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。战略与风险5/55波特五力分析模型――分析产业竞争格局五力的分析——【潜在进入者的进入威胁】·潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差（利润）。·进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍。决定进入壁垒高度的主要因素结构性障碍规模经济——成本现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍（或战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域——围魏救赵五力的分析——【替代品的替代威胁】产品替代有两类：①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。（苹果计算机代替王安计算机）②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。（人工合成纤维取代天然布料）老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比（价值=功能／成本）的比较。·替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。五力的分析——【供应者、购买者讨价还价的能力】战略与风险6/55·买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小·产品差异化程度与资产专用性程度·纵向一体化程度·信息掌握的程度五力的分析——【产业内现有企业的竞争】产业内现有企业的竞争影响因素产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高五力模型的局限性（细小知识点）（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。【考点】成功关键因素分析（★）成功关键因素（KSF：KeySuccessFactor）：是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。【知识点】成功关键因素分析确认产业的关键成功因素必须考虑：（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？战略与风险7/55·随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。·随产业的不同而不同。·即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。【知识点】竞争环境分析（★★，理解，客观题和主观题）（一）竞争对手分析（CompetitorAnalysis）（二）战略群组（一）竞争对手分析（CompetitorAnalysis）（二）产业内的战略群组（StrategicGroup）战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。1.战略群组的特征（1）产品（或服务）差异化（多样化）程度；（2）各地区交叉的程度；（3）细分市场的数目；（4）所使用的分销渠道；（5）品牌的数量；（6）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）；（7）纵向一体化程度；（8）产品的服务质量；（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；（12）能力的利用率；（13）价格水平；（14）装备水平；（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；（17）组织的规模。2.战略群组分析（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。战略与风险8/55第二节企业内部环境分析本节主要知识点·企业资源与能力分析·价值链分析·业务组合分析【知识点】企业资源与能力分析◆企业资源分析◆企业能力分析◆核心能力分析企业资源分析（★★★，掌握，客观题和主观题）【企业资源】是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。1.企业资源类型（★★★，掌握，客观题）有形资源无形资源人力资源决定企业竞争优势的企业资源判断标准（★★★，掌握，客观题、主观题）企业能力（★，了解，客观题）1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。企业能力名称内容研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理战略与风险9/55名称内容财务能力筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配（三）企业的核心能力（★，了解，客观题）所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。1.核心能力的辨别根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？辨识方法（掌握名称即可）（1）功能分析。（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。（3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。2.核心能力的评价（1）评价的基础与方法。①企业的自我评价。②产业内部比较。③基准分析。④成本驱动力和作业成本法。⑤收集竞争对手的信息。（2）基准分析概论与实践。基准分析。即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。基准对象：（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。基准类型：（★★，掌握，客观题）●内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。战略与风险10/55●竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。●过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。●一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。●顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。3.企业核心能力与成功关键因素。成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。【知识点】价值链分析（★★★，掌握，客观题和主观题）（一）价值链的两类活动（重点内容）波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。五种基本活动的内容：名称解释具体活动形式（1）内部后勤（进货物流）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等（2）生产经营将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物与产品的库存、