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1000施工管理1010施工方的项目管理项目管理最基本的方法论项目目标的动态控制原理时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期管理的主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）业主方的项目管理是整个项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包项目参与各方项目管理的目标、任务及涉及阶段1020施工管理的组织（重点）系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）反映组织关系组织结构模式子系统之间或各元素之间指令关系相对静态的组织关系组织分工各子系统的工作任务分工和管理职能分工相对静态的组织关系工作流程组织系统中各工作之间的逻辑关系动态关系组织工具参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系一个组织系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方编制方法反映内容工作任务分工表首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，明确工作任务的主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门管理职能的分工表工业发达国家广泛采用、我国习惯用岗位责任来描述将管理职能分解管理职能包括：提出问题、筹划（方案比较）、决策（选择方案）、执行、检查确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工P12项目结构的编码依据是项目结构图、用于控制投资、进度、质量、合同、和、信息管理等管理工作的编码的基础是项目结构图和项目结构的编码三种组织结构模式的比P22工作流程组织包括：(管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织)特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长，不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行1030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括以下基本内容：5项三类施工组织设计的比较施工组织总设计；单位工程施工组织设计分部(分项)工程施工组织设计编制对象整个建设工程项目(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)单位工程（一栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的技术和经济纲要。根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）施工组织设计的编制程序：不可逆转的是：拟订施工方案施工总进度计划资源需求量计划施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。1040建设工程目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。基本内容描述工程概况施工部署及施工方案对施工任务作施工顺序安排施工进度计划对施工任务作时间上安排施工组织设计的三要素（简单工程要编的）施工平面图对施工任务作空间上安排主要技术经济指标衡量组织施工水平对施工组织设计文件的技术经济效益全面评价①收集建设项目目标的实际值，②定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；③通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。项目目标控制的措施（4个）组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济（和资金有关）、技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）项目目标动态控制的核心（计划值和实际值）比较、发现偏离采取措施纠偏运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、进度控制对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周进度控制目标值和实际值的比较要对应的内容应一致，以里程碑事件的进度作为计划值，则实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度施工成本分解是通过编制施工成本规划，分析论证施工成本目标实现的可能性计划值和实际值是相对的（成本规划相对于合同价是实际值，相对于实际工程成本是计划值）1050施工方项目经理的工作性质、任务和责任我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称国际上、并不是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调,项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位编制目标责任书的依据：合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针目标《建设工程项目管理规范》项目经理的权限：注意4个参与、两个授权范围内行使《建设工程项目管理规范》项目经理的职责：参与竣工验收。。授权范围内利益分配。、协助项目检查、鉴定评奖申报1060施工风险管理风险的区域分为4个，A区风险最大，D区风险最小，B区和C区风险相等属于3等风险风险的等级分为5级，5级最大，1等最小，2等、3等、4等为中等风险建设工程施工风险的类型（4种）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、合同、措施计划、控制计划、防火施设的可用性及数量）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾及爆炸因素）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）风险管理采取的方法应符合公众的利益，人身安全、环境保护、及有关法规的要求风险管理的程序（排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、将专业性很强的工程发包）及其组合4.风险控制（随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警）1070建设工程监理监理的目的（确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益）工程建设监理的特点（4个）服务性、科学性、独立性（不得与被监理的施工单位、材料供应商有组织上的隶属关系或经济上的利害关系）公正性（在甲、乙双方出现矛盾时，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）监理的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同。对施工质量（安全）承担监理责任12345qpLMHLMHLLMLLMMMMHHLHMHHLHA区B区C区D区监理在施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段工作内容区分（四）1.3.4.6.（五）（1）（3）（4）3.（4）4.（3）（六）2.3.监理规划（依据监理大纲编）监理实施细则（依据监理规划编，只针对中型及以上工程才编）主持编制者总监专业监理工程师审批者监理单位技术负责人总监旁站监理是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动，需要实施旁站监理的部位或工序在施工前24小时，施工企业应书面通知监理机构对于需要旁站监理的部位，没的旁站监理人员及施工企业现场质检人员在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序施工2000施工成本控制施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程施工成本控制从工程投标报价开始，直至竣工验收完成为止2010建安费的组成与计算直接工程费：人工费基本工资、补贴（流动施工津贴）区分补助辅助工资（因气候影响的停工工资、病假在六个月以内的婚、丧假工资、学习、培训期工资）、福利费、区分病假在六个月以上工资劳动保护费（工服补贴、降温费）区分劳动保险费材料费（构成工程实体的材料费用）材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗费）、检验试验费（一般鉴定）I（不包括新结构、新材料试验、对构件做破环性试验、）机械费折旧、大修理（恢复正常功能）、经常修理、（各级保养及排除临时故障）、安拆及场外运费（中小型）、人工费（操作该机器的工人工资）、燃料动力费（施工机械）、养路及车船使用税（施工机械）区分大型机械进出场及安拆费措施费（计算基数：直接工程费）二环夜临大水，支架已安稳（文）环境保护、文明施工、安全施工、临时设施（施工单位的）、夜间施工增加费、二次搬运、大型机械进出场、安拆、混凝土模板支架费、脚手架费、已完工程保护、排水、降水费间接费（计算基数：直接费、（人＋机）、人工费）规费。排污费、社会保障（养老、失业、医疗）住房公积金、工伤保险企管费（计算：公式法（投标人常用）、费用分析法）4固定资产使用费（试验部门仪器费用）5.工具用具（消防器材、测绘器具）6.劳动保险费（6个月以上的病假工资、支付离休干部的经费8.职工教育经费11.税金（房产、车船、土地、印花税）利润（计算基数有三种：直接费和间接费合计、（人﹢机）、人工费税金营业税营业额的3%、城市维护建设税为应纳营业税额的7%、5%、1%教育费附加为应纳营业税额的3%建安费的计算工料单价法：工程发承包价＝∑分部分项工程量×工料单价（人、材、机）﹢措施费﹢间接费+利润﹢税金。直接费、（人工费和机械费）、人工费计算基数计价（人工费和机械费）、人工费是做为计算间接费和利润的基数的综合单价法：工程承发包价＝∑（部分费用综合单价×分项工程量）﹢措施费根据各分项工程中材料费占直接工程费的比例不同综合单价的计算有三种当CCO，以直接费工程费为计算基础的计算综合单价当CCO，以人工费和机械费为计算基础计算综合单价仅有人工费时以人工费为计算基础C为工程材料费占人、材、机合计的比例清单由招标人编制，按图纸和清单计算规则提供工程净量、由投标人按清单内容填单价。工程量清单的作用：为投标人提供了公平竟争的平台工程计价的依据工程付款和结算的依据调整工程价款、处理索赔的依据工程量清单