2013年工作总结及对2014年工作展望

2013年工作总结及对2014年工作展望2013-12-1117:08:42阅读（1334）评论（16）收藏（72）2013年工作总结及2014年工作展望第一节人事方面的工作序言2013年公司业务形态还是传承了2012年的业务。电子部品，太阳能贸易、传媒数字教育、模具等内容。重要的是我们数字教育从朦胧到透明，看见了希望的曙光。太阳能贸易也已经有销售订单的产生，所有这些新项目，无疑给我们公司带来新的商机，看到了希望。让我们拭目以待2014年吧！商业模式的调整无非要影响到HR的人员结构方面要不断调整配置，人员考核方案、薪酬与绩效考核方案、培训机制、工作流程的重新调整等等，几家公司行政总务事宜的整合，包括费用分摊与控制等工作、流程的重新梳理等等，即是总务人事部工作的重要方面。因为公司是跨区域管理，对人事及行政流程的管理还是有挑战。（一）建立健全合法规范的人力资源管理制度及梳理工作流程及整合行政制度合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度及来年主要工作是人力资源管理的各项规范及管理制度的监督及执行：《人事管理制度》、《劳动合同管理规定》、《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《调整公司组织结构、部门职责和主流程通知》等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。2013年4月1日起，公司颁布了新的组织架构。主要是以工作为核心的扁平化结构。组织架构的调整，牵动着人员的增减变化。部门任务清晰明朗化，个人工作职责更细化。1、建立绩效导向的薪酬体系通过2014年4月海外与中国的中层管理人员会议，颁布了新的绩效考核方案。主要是采用目标管理法。用绩效考核与薪酬结合激励人，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享回报的氛围。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一。以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。企业是：“考核什么，就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，公司对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化了公司奖优罚劣并成、重在激励的分配制度，为激励人才成长的重要手段和管理方式。在9月份半年度考核结果出来，虽然结果不尽人意，但也是养成绩效考核习惯的良好开端。也促使了管理层积极定下下个半年考核指标，并逐层签字确认，大家期待着下个考核有个好结果。2、薪酬计划通过2012年10月的组织架构及绩效制度调整，绩效工资来自于目前合同工资的50%。在绩效考核中占有举足轻重的地位。但目前还没有兑现，不知道到时的效果如何？因为目前公司的人力成本压力比较大，合同工资几乎一口价。这样的薪酬结构对提供员工的积极性方面还是欠缺的。要改变这种状况：一方面通过股权变更与改造，将部分管理层由雇员变成股东或企业所有人。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行所有权的改制，实施股权分配、内部持股已成为企业面临的问题。比如：模具项目。另一方面，采用绩效考核正策，按劳分配，多劳多得3、建立培训制度就目前来讲，公司没有建立起培训制度。对HR这块来说，只对新员工的入职培训，还没有做到对员工的职业生涯规划。其他业务部门的业务培训，好像也没有定期，更没有计划性，啥时有事情，啥时开会讨论。没有内部培养人的计划，及业务提升培训。2014年我们将建立企业的培训规划体系，如下图。在体系的支撑下建立培训制度及培训计划。采取多样化的培训方式，例如，通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习及建立学习小组等。普通员工的培训，结合我部建立的员工职业生涯发展档案，通过建立内、外培训讲师队伍，着重技能培训，逐步达到不同技能等级人员合理搭配。通识与提升培训项目培训目标：了解总公司的文化，增进员工相互了解，具备上岗所要求的常识，增强员工的企业归属感。培训对象：全员培训内容：公司文化（包括总公司概况及文化）、职业礼仪、安全意识、心理健康等。培训内容：培训大致内容培训评估：人力资源部根据每期开展的培训，做好档案的整理，并进行培训效果评估。员工参加总公司组织的培训，都需经过考核。考核合格者，对成绩优秀者，将给予奖励，对考核不合格者，给予处罚。人力资源部设立员工培训档案，所有员工培训情况记入员工培训档案，作为以后员工晋升、调动的依据。各部门组织的培训纳入部门考核指标。由HR部门牵头将培训文化建立起来，形成共同学习，共同提高，形成良好的学习氛围。现在公司存在一个很大的问题，员工缺乏主动性，缺乏团队精神、心比较散，更是缺了主人翁精神。个别人在乎的是个人利益，没有去考虑团队及公司的利益。要改变这种状况，从我个人角度有如下建议：提高中层管理人员的意识，起到带头及领队作用。只有让他们站起来呐喊助威与监督才有效。建议公司高层可以给中层管理人员一方面施压，另一方面给信心。4、明确岗位说明书由于公司业务跨行业及转型发展，对现有员工做得资源整合，积极合理配置，一人多岗的现象还是存在，但尽管如此还是要明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，之前的岗位说明书要重新修订才能下发，各部门要明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，员工形成明确的工作目标，了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。5、梳理公司主经营流程图及工作流程好的经营流程图记工作流程将是公司及员工的风向标及行动指南，大方向稳定，行动有目标。理清部门间的工作流程，增加协调性。这个工作将是2014年主管及HR部门的工作重点之一。6、根据公司业务调整及组织架构的变革，影响了人员的调整根据公司业务转型调整，及淘汰部分闲杂人员，及无岗安排人员。但同时补充新鲜血液。同时培训现有员工，学习新的业务常识，逐渐过渡。内首先是东莞仓库及车间的关闭，一共解除合同85人，上海解除及离职人员20人。年末公司人员合计为：74人（含日本本部人员），其中上海43人，大连6人，深圳广州2人，本部25人数字教育产品是新的行业，专业性较强，需求的是IT和文化产业及电子商务类的人才。公司现有的人员大多是从事贸易类工作，所以在前期可以跨行业跟踪，但专业性还是比较欠缺。后期专业岗位还是需引进专业人才。7、建立员工援助计划，疏导员工压力，加强企业文化建设，增强企业凝聚力目前公司企业文化方面还是存在着很多问题，尤其突出的是员工之间的沟通。人人都是焦躁不安，没有静下心来细听人家意见的习惯，同事之间缺乏友善热情、大家互相推诿责任。缺乏团队与合作精神，特别是跨部门之间的。人力资源管理的最终目的是对人才资源进行整合，最大程度发挥人才的价值，为企业发展服务。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更加明显，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的企业文化，通过深入企业每个员工心髓的良好的企业文化，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，形成企业巨大的凝聚力、亲和力、战斗力，以人为本，“同心、同德、同努力；求实、求精、求发展”的企业文化优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办的策划与支持，人事总务部执行，通过网站、宣传栏、员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。人力资源部还将从本部门人员的态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的重中之重。以人为本，人力资源部将在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通知书的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规范，细腻周到，态度和蔼，个性服务。人力资源工作者既是公司形象的代言人，（其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我部往往成为矛盾的焦点，明年要求人力资源所有人员加强政策水平，相应的劳动法律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。第二节总务部工作在公司领导正确领导指引及大力支持下，总务部紧紧围绕管理、服务的项目展开，注重发挥总务部承上启下、联系左右、协调各方的中心枢纽作用，为公司圆满完成年度各项目标任务作出了积极的努力。强行政办公的费用控制，着实将钱花到实处，不乱花钱，不多花钱。在此也感谢各部门的积极配合协助。现将一年来的工作情况汇报如下：1、加强基础管理，创造良好工作环境为领导和员工创造一个良好的工作环境是总务部重要工作内容之一。一年来，总务部结合工作实际，认真履行工作职责，加强与其他部门的协调与沟通，使部基础管理工作基本实现了规范化，相关工作达到了优质、高效，为公司各项工作的开展创造了良好条件。主要从做到了员工人事档案、合同档案、公章管理、费用管控、流程梳理等工作的清晰明确，严格规范；办公耗材管控及办公设备维护、保养、日常行政业务结算和报销等工作的正常有序。公司车辆派车管理方面井然有序。2、加强服务，树立良好风气行政部工作的核心就是搞好“二个服务”，即为领导服务、为员工服务、一年来，我们围绕中心工作，在服务工作方面做到了以下三点：变被动为主动。总务部为员工订票服务，做到即节约成本又力求满足业务需