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12013年春季经济类专业《人力资源开发与管理》课程期末复习大纲1、人力资源的构成质量构成：体质、智力、知识、技能、态度、价值观.数量构成：未成年劳动人口（16周岁以上，18周岁以下）、适龄劳动人口（包括就业人口和失业人口）老年劳动人口（男60周岁以上，女55周岁以上）2、人力资源的基本特征:能动性、增值性、社会性。3、人力资源管理与传统人事管理的区别:管理的内容，管理的性质，组织中的地位4、人力资源管理的目标【掌握】5、人力资源管理的任务:根据组织目标，制定人力资源计划，优化人力资源配置，对人力资源进行开发，采取高效的激励措施来挖掘人力资源潜能，建立人力资源有效沟通渠道，协调劳动关系，并进行组织文化建设。6、人力资源管理的内容:包括组织设计和工作分析、人力资源的规划和预测、人员的招聘、人员培训、薪酬设计、绩效考评、人员调整、处理劳动关系、建立组织文化等方面的管理工作。7、人力资源管理的基本职能【重点】:获取，整合，激励，调控，开发。简述21世纪人力资源管理的新特点。（1）在管内容方面，人力资源管理不仅包括雇佣关系层面（招聘、选拔、录取、考核、工资福利、档案管理等）的工作内容，还要从组织目标的角度，对组织中的人力资源进行规划和全方位的管理；（2）在管理性质方面，人力资源管理以人为中心，重视对人的能力、智慧和创造力的开发，把人力资源管理工作作为一个综合的整体。管理工作既要有战略高度，又要有进入员工感情世界和心理活动领域的深度，管理的理念是把员工看成是社会性的人，有自我实现愿望的人，并且对组织内员工报以帮助、服务的态度；（3）在组织中的地位方面，人力资源管理既有高层工作，也在中层和低层发挥作用。在高层次方面要参与到企业高层次决策中，从企业战略目标的确立到企业的人力资源规划；在中层次方面对各部门的工作予以协调和指导；在低层次方面则要完成许多与员工有关的事务。8、人力资源管理的发展【掌握】一、传统管理阶段（18世纪末到19世纪初）、亚当-斯密，罗伯特-欧文，巴贝奇二、科学管理阶段（19世纪末到20世纪初）、古典管理理论、泰勒的科学管理，法约尔，韦伯三、人际关系-行为科学阶段（1920s以来）、霍桑实验，马斯洛需求层次理论，麦克雷戈，X理论和Y理论，等等四、人力资源管理阶段（1970s以来）、人力资源管理开始兴起，1990s以后地位日益重要，莫尔斯和洛斯奇：权变学派9、人力资源管理的基本理论(马斯洛的需求层次理论、X-Y理论、Z理论)【重点】:一、马斯洛的需求层次理论生理需要、安全需要、爱与归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。10、X理论假设【重点】企业有责任把生产性企业的各项要素（资金、材料、设备、人员）组织起来；激励和控制有员工的活动，也是矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程；必须对员工进行说服、奖励、惩罚和控制，这就是管理人员的任务。11、Y理论假设【重点】企业管理人员要责任把生产性企业的各项要素（资金、材料、设备、人员）组织起来；激发潜能、承担责任、愿意把行动指向组织的目标都是存在于每个员工身上的特性；企业管理的基本任务是对组织条件和工作方法进行安排，使员工的智慧和潜能充分发挥出来。12、主要的激励理论及创立者【掌握】13、人力资源管理的基本手段及最重要的手段【重点】强制规范特点：（1）执行强制性（2）规范普遍性（3）权威性.宣传教育特点：（1）目的性强（2）有启发性（3）长期性.激励诱导特点：（1）目的性强（2）认同性强（3）引力大（4）实效性好。情感沟通特点：（1）认同、归属性强（2）引力大（3）实效性强。其缺点是工作难度大和条件要求高。:14、组织设计的含义【掌握】15、影响组织设计的外部环境因素包括人力资源市场、物质资源市场、产品市场、社会形势四个方面。影响组织设计的内部条件因素包括企业的战略、企业的规模、技术条件、人员素质四个方面【掌握】16、组织设计的内容【重点】部门、管理层次和管理跨度、职权。17、管理层次和管理跨度的关系【重点】管理层次和管理跨度关系密切。一般是先划分基层部门，然后选择管理跨度，最后确定管理层次。管理跨度越大，管理层次就越少。管理跨度越小，管理层次就越多。18、组织设计的程序【掌握】219、工作分析的含义【重点】：工作分析也叫职位分析，是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析的成果：制定合理的人力资源规划；确保工作责任落实到人；招聘到符合要求的员工；设计出合理的薪酬制度；公正合理的绩效评价；合理的培训计划；保障劳动安全；保证组织内工作的协调。工作说明书（工作描述）一般来说，工作说明书包括工作标识、工作综述、工作关系、任务和责任、工作职权、绩效标准、工作条件这几个方面的内容。和工作规范书（任职者描述）学历要求；工作技能；其他相关的能力和素质。20、工作活动分析的内容【重点】：1、观察法优点：直观、形象，搜集的信息也比较广泛、充分、客观、准确。缺点：有其局限性2、访谈法优点：方便和准确性，缺点：得到的信息有可能被有意或无意地扭曲。3、问卷法优点：操作简单，不占用劳动时间，少耗费人力和物力，速度快。缺点：设计比较费工4、工作日志法优点：分析的结果比较可行、有效；缺点：会出现偏差。21、与工作分析有关的基本概念【掌握】22、工作分析的程序【掌握】（1）、工作标识；（2）、工作综述；（3）、工作关系；（4）、任务和责任；（5）、工作权限；（6）、绩效标准；（7）、工作条件。23、任职资格分析【重点】24、工作分析的作用【掌握】工作分析的作用：（1）、制定合理的人力资源规划；（2）、确保工作责任落实到人；（3）、招聘到符合要求的员工；（4）、设计出合理的薪酬制度；（5）、公正合理的绩效评价；（6）、合理的培训计划；（7）、保障劳动安全；（8）、保证组织内工作的协调。25、搜集工作分析信息的方法(定性方法、定量方法)【掌握】26、工作说明书的内容【重点】27、职位分类的程序【掌握】：工作分析；职位的横向分类；职位的纵向分类；制定规范。28、人力资源规划的含义【重点】29、人力资源需求预测的方法【掌握】定量分析法有趋势分析法、多元回归分析、比率分析、散点分析和计算机预测法。30、德尔菲法的概念【重点】：德尔菲法又叫专家评估法，是靠专家主观判断的方法，它是由一批外请的专家各自对企业人力资源需求做出主观的预测，一般采用匿名的问卷调查的方式。起源于20世纪40年代美国兰德公司；也称为“专家评估法”或“集体预测法”；预测精度取决于预测者的个人经验和判断能力；信函方式，操作简单；“背靠背”避免从众行为；多轮反馈，意见趋于集中。31、招聘的原则【重点】1）因事择人原则2）先内后外原则；3）公开透明原则；4）—公平竞争原则；5）量材择优原则。32、招聘的程序【重点】招募、甄选、录用、评估。33、外部招聘的途径【重点】（1）广告；（2）职业介绍机构；（3）猎头公司；（4）学校；（5）员工推荐；（6）特色招募。34、企业内部招募的主要渠道【重点】：布告法，推荐法，档案法，职业生涯开发35、内部、外部招聘的优缺点【掌握】：内部招聘优点：1、能够对组织员工产生激励作用。2、所获得人员的素质比较可靠。3、由于晋升或调职者在组织内已工作一段时间，他们对组织目标和组织结构有所了解，对内部人事情况与工作环境熟悉，在新工作的接收过程中节省时间，而且不需要一般性的职前培训。4、可以节约广告和甄选费用。内部招聘缺点：1、所得到的人才往往一脉相承，“近亲繁殖”。在观念、思维方式和眼界方面可能狭窄，缺乏创新与活力，以至因循守旧。2、在甄选过程中容易引起员工之间的竞争，可能产生一定内耗。提出申请而未能升迁的员工会感到心里不平衡，晋升者对原来的通缉员工也往往难以建立声望和有效地进行管理。33、内部招聘可能存在不公平，对组织事业造成危害。外部招聘的优点：1、有利于因事求才，广招贤人。由于从社会中征聘、选才得途径很多、视野开阔，因而可能从众多的求职者中筛选出符合岗位要求的优秀人才。2、具有工作经历的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念，为组织增强活力以至在一定程度上能够改善组织。外部招聘的缺点：1、外聘人才与用人单位员工之间缺乏相互了解，往往会存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。2、任用外聘人才担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，挫伤工作积极性。3、外部招聘费用高、工作量大。36、招聘效果【掌握】37、人员甄选的程序【重点】人员录用过程可以分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用和正式录用五个阶段。38、人员甄选的测试技术【重点】：1、心理测试1）个性测试（人格测试）2）职业倾向测试（职业兴趣测试）3）情商测试：自我意识，情绪控制，自我激励，认知他人的情绪，人际交往的技巧2、智能测试1）智力测试：IQ（未成年人）、平均智力分数（成年人）2）知识水平测试3、技能测试：1）基础技能测试2）专业技能测试3）情景模拟测试4）体能测试39、测试技术的评价【掌握】（该知识点需特别注意结合视频教学课件中的相应内容）：效度；信度40、面试的方式【重点】：结构面试、非结构面试（开放式面试）、压力面试、行为描述面试再测信度：同一项测试在不同的时间对同一个人实施测试所得结果的一致性程度。复本信度：两个等值的测试项目（内容同类或相似，结构、形式、难度、要求各方面都相同）先后对同一个人实施测试所得结果的一致性程度内部一致性信度：内容同类或同质的多个测试项目同时对同一个人实施测试所得结果的一致性程度。41、面试的内容【掌握】：应聘者的工作经验和能力、素质和修养、求职动机，在笔试中无法了解的问题42、人员录用过程【掌握】第五章培训、开发与职业发展43、人力资源培训、开发与职业发展的含义【掌握】：人力资源培训：企业采用指导或传授等技术手段，帮助员工获得其本职工作所必需的技能和态度的过程。人力资源开发：有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等所有活动。职业发展职业计划或职业生涯规划。企业为实现自身发展目标和满足员工本人的发展需要，帮助和指导员工设计未来的发展计划，并有计划地为员工提供开发和发展机会的过程，以达到彼此受益的目的。44、培训结果的评估【掌握】45、人力资源培训的技术【重点】46、在职开发的技术【重点】：管理人员有在职开发（最普遍）、脱产开发、业余开发三种方式。47、脱产开发的技术【掌握】48、员工职业发展管理的程序【掌握】49、个人职业发展阶段【掌握】50、职业倾向与类型【重点】51、职业锚概念【重点】第六章绩效考核52、绩效的概念和特点【掌握】：（一）概念：4企业要求员工完成的工作行为和工作结果。（二）特点1、多因性（能力因素、激励因素、环境因素）P=f(M,A,E)P(performance)——绩效M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境2、多维性3、阶段性（动态性）53、绩效考核的概念【重点】：管理者用系统的方法、原理对员工的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并以此为标准，判断员工与工作岗位是否相称。54、绩效考核中选择考核的内容应该遵循的原则【掌握】55、绩效考核的功能【重点】：1、导向功能；2、激励功能；3、沟通功能56、绩效考核的实施阶段的步骤【重点】：1、关键事件记录2、员工自评3、考核小组考评4、考核委员会审核人力资源管理部门人员、企业高管、员工代表绩效考核的内容【重点】1、行政公务人员的考核内容德，能，勤，绩2、生产经营人员的考核内容工作成果和劳动成果方面3、管理人员的考核内容工作业绩（结果），管理能力的表现（过程）管理人员的素质（特征）绩效考核的方法【掌握】（一）分级排序法（二）量表评价法（三）关键事件法（概念）59、分级排序法的类型【重点】1、分级法2、分等法3、简单排序法4、交替排序法5、配对比较法第七章薪酬管理60、薪酬的含义【掌握】包括工资总额和福利。工资