江铃汽车质量管理

江铃汽车小组成员：杨，项，朱，李向，蒋，魏企业背景•江铃汽车股份有限公司由1968年成立的江西汽车制造厂发展而来,2014年汽车销量30792辆。企业背景•从一家濒临倒闭的地方小厂起步，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略从市场中脱颖而出，成为中国商用车领域最大的企业之一，国内汽车行业发展最快的企业和经济效益最好的企业之一，连续三年位列中国上市公司百强，2005年被评为中国最具竞争力的汽车类上市公司第一名。•江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商。1993年11月，在深圳证券交易所上市，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRS发行方式引入美国福特汽车公司结成战略合作伙伴。企业背景•1997年，江铃/福特成功推出中国第一辆中外联合开发的汽车----全顺。•江铃吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了研发、物流、销售服务和金融支持等符合国际规范的体制和运行机制，成为中国本地企业与外资合作成功的典范。企业背景•江铃拥有中国一流的发动机、铸造、冲压、车身、总装等几十条现代化的生产线，运用国际最新质量管理手段和制造体系，进行严格的生产过程控制。•公司通过国家强制性产品认证（3C）及包括设计开发环节的ISO9001和ISO14000环保体系认证，江铃发动机厂，车桥厂、车架厂等主要部件厂通过全球最严格的QS9000质量体系认证。•江铃“宝典”皮卡和运霸客货两用车成为国家免检产品。全顺商用车2003、2004、2005年连续荣获福特全球顾客满意金奖。江铃质量管理发展历史•一、质量检验阶段•这一阶段始于建厂之初的1968年至80年代初，在这阶段江铃的质量管理主要依靠检验控制，检验员按照技术要求将产品分成合格品和不合格品，合格品流入下道工序，不合格品则按不合格品的处理流程进行相应的处置。•检验员把关能力的高低成了决定最终产品质量水平的直接依据。质量管理人员的主要工作内容是编制检验规程和处理不合格品，当时江铃从上至下的认识是“质量是靠检验出来的”江铃质量管理发展历史•二、统计质量控制阶段•这一阶段为80年代末至90年代末，随着SPC（统计过程控制）理论和工具的培训和普及，江铃逐步对过程和产品的一些重要和关键特性采用控制图对其进行监控，对过程参数和产品参数的控制起到了很的预警作用，这段时期江铃人的理念是“质量是生产出来的”。江铃质量管理发展历史•三、全面质量管理阶段这一阶段始于2000年左右，随着全面质量管理的思想在江铃的传播和TS16949体系在江铃的推进，要求采用过程/流程的方法对体系进行监控，从产品的设计、开发、原材料的采购、生产制造、库存、销售以及售后服务等过程均要求实施监控，江铃从每个过程的输入和输出均进行了细化和制定了相应的过程指标实施监控，公司的产品质量得到了较大的提升，这一阶段江铃称之为“质量是策划出来的”。江铃质量管理发展历史•四、精益质量管理阶段•随着江铃JPS的深入开展，一些产品制造过程的问题（我们称之为“隐藏工厂”）逐步显现出来，单纯依靠精益生产的理论和工具很难从根本上查找出原因，而6西格玛则为之提供了大量的分析工具，利用流程分析和数据分析的方法可以科学地找到问题的根源，从而制定标本兼治的有效解决方法。江铃质量管理体系顾客导向，流程优化，以人为本，持续改进，塑卓越江铃品牌•公司以八项管理原则作为管理体系的指导思想和基本原则。•以顾客为关注的焦点；•领导作用；•全员参与；•过程方法；•管理的系统方法；•持续改进；•基于事实的决策方法；•与供方互利的关系。管理模式•公司按下图展示的模式建立以过程为基础的管理模式，反映了在规定输入要求时，顾客起着重要作用，对顾客满意的监视，要求公司对顾客要求是否得到满足的感受进行评价。•该模式覆盖公司的所有过程。输入增值活动图释输出管理职责测量、分析和改进产品实现资源管理管理体系的持续改进顾客（和其他相关方）满意产品顾客（和其他相关方）满意信息流质量管理部/质保部质量管理安技保卫部/合资制造部安全、环境管理制造部/合资制造部工艺管理人事企管部/培训中心/合资综管办人力资源管理/培训管理财务部/合资计划信息部成本控制计划部/合资综管办目标指标产品开发技术中心/合资产品部产品规范销售总公司顾客要求设备动力部设备管理、能源供应成品车全顺厂全顺车合资车身厂N、T系列车身合资总装厂N、T系列汽车铸造厂发动机铸件发动机厂发动机合资冲压厂冲压件车桥厂前桥车架厂大梁、焊合件物流部生产计划、物料供应采购中心供应商管理模具厂工装制造轻客厂轻客系列汽车公司产品实现组织结构运行图APQPJPSQOSPPAP产品开发系统精益生产系统质量操作系统生产件批准财务成本生产管理人力资源产品开发供方管理市场营销测量分析和改进管理职责资源管理产品实现管理体系Instructions操作指导Instructions程序文件/质量计划Instructions质量管理体系江铃的精益质量管理•江铃的精益质量管理是建立在江铃的精益生产模式（JPS）和6西格玛管理模式整合的基础上形成的，具有江铃自身的特点。•江铃在先后与日本五十铃公司和美国福特公司合作后，将日本五十铃公司的现场5S管理和看板管理的方法以及福特公司的FPS（福特生产系统）结合江铃的实际，经过几年的整合，逐步形成了具有江铃特色的精益生产系统：JPS（江铃精益生产系统）江铃的精益质量管理•JPS的目的是消除浪费，包含了3大要求：1.交流、沟通（手段）、2.员工（主体）、3.消除浪费（目的）。•在体系结构上，JPS包含了10大要素：管理、工作小组、安全与健康、环保、全面预防性维护（TPM）、制造工程、同步物流、工位过程控制、培训、工业物料•7大衡量指标：转货时间，设备总效率，一次通过率，按计划生产能力，安全与健康检查，公司民意测验，单件生产总成本•5大工具：可视化工厂、快速切换、防错、TPM、QPS卡涵盖了精益生产的管理精髓。江铃的6西格玛推进模式1.导入6西格玛的背景1999年，江铃开始根据福特的全球战略导入6西格玛，积极策划推进。选派优秀的骨干人员参加福特亚太地区的黑带培训，通过连续几年对6西格玛专业人才队伍培养的持续投入，江铃现已建立起了自己自足的6西格玛专业人才培训体系。目前公司已拥有黑带大师4人，黑带约40位，绿带500余人。2.推行6西格玛的总体推进计划3.江铃推行精益质量管理的主要做法•员工职业化•生产系统化•工序标准化•度量精细化•改进持续化员工职业化江铃在推行精益质量管理模式中非常重视员工素养和多能工，在6西格玛管理重视人的因素，按照绿带、黑带、黑带主管等（GB、BB、MBB）资质体系，按计划安排培训，以促进企业人才的培养和六西格玛的推行。生产系统化生产系统化是精益质量管理的核心子系统，江铃生产系统化重点工具包括：JIT/MRP、生产布局、自动化、标准化、5S、目视/看板等。其中JIT/MRP是涉及生产系统全局的软性关键要素，生产布局是涉及生产系统全局的硬性关键要素，均对生产效率有着全局性影响。自动化、标准化对质量和效率均有重要影响，其中标准化则涉及更广泛，重要性相对更突出，是精益质量管理的第三大法宝。5S、目视、看板等均是保证生产系统作业效率的重要工具。工序标准化工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素。工序质量的重要评价指标是工序能力指数CPK，工序质量直观结果表现为合格率、单位工时等指标。CPK值越大，则说明该过程满足设计规范的能力越强。工序质量也可通过直方图、控制图进行评价和分析。工序质量受5M1E等外部因素的影响也能反映外部因素的变化，工序质量的易评价性就可促进对5M1E及外围工作的有效评价和改善。度量精细化江铃精益质量管理综合精益生产管理与六西格玛管理各自自优点，充分认识到度量对工作改善的重要意义。度量精细化主要包括六类指标：西格玛水平（Z）、工序能力指数（Cpk）、合格率（FTY、RTY）、不良质量成本（COPQ）、价值识别度量、浪费识别度量。改进持续化持续改进是精益生产、6西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至于倒退。PK车车门焊点外观质量改善案例一、项目选择原则:（1）能带来可衡量的经济效益（2）是公司急于解决的问题（3）能用量化指标去衡量，容易确定Y（4）项目是反复出现的事件（5）可将问题转变为过程（6）项目可以提高顾客满意度二、问题定义1.问题描述:对缺陷进行精确定义PK车门焊点凹坑返工率趋势图2.完善特许任务书特许任务书可以用来确定并聚焦项目的范围，阐明被确认的使命，陈述价值以及问题和机会。任务书同时明确目标和资源，并帮助团队沟通它们的分工和计划。3.确认顾客要求和确认过程及项目范围确定关键顾客及其需求以及确认实现这些需求的流程，是六西格玛项目工作中关键的一步。4.确认过程关键变量（KPIVS）先用鱼骨图按人、机、料、法、环、测6个要素将所有输入列入其中。然后利用因果矩阵计算出各输入变量对应顾客的重要度：根据因果矩阵计算的各输入变量的顾客影响度制作排列图，按照80/20法则确认关键输入变量三、变量的测量1.输出变量（Y）测量系统分析由于符合百分比(%)＝100％，说明测量系统可接受。2.输入变量测量系统分析综合图8-5和8-6的结果，判定X1的测量系统可以通过。重复上述步骤，X2、X3和X4的测量系统均可以通过。3.制定数据收集计划在制定数据收集计划时要考虑到能区分组内偏差和组间偏差，并要有足够的样本量以满足统计上的推理，表4-5为数据收集计划：四、数据分析：通过Minitab软件进行分析，最终确认关键输入变量和输出变量（Y）之间的关系。1.假设检验2.关键输入变量改进前状态分析从图4-11和图4-12可知，X1（焊接位置）和X2（焊接电流）的能力显然不足，而改进前由于焊接时焊枪的摆动导致X3（焊接角度）随意性较大，显然也处于非受控状态，所以X1、X2和X3均需进行改进。3.寻求关键输入变量的最佳状态通过试验设计（DOE）来确定关键输入变量的最佳状态，并可模拟出关键输入变量和输出变量（Y）之间的函数关系。函数关系为：Y＝3.08+0.750X1+0.750X2-0.750X3五、实施改进措施六、控制阶段从图4-13和图4-14可以看出，X1（焊接位置）和X2（焊接电流）处于稳定受控的状态。七.“PK车车门焊点外观质量改善”项目的推行体现了以下特点：1.项目的选择紧密围绕生产经营中存在的问题，而且是重复出现的，改善它可以在成本降低、效率提高、减少浪费等方面取得明显的效果。2.项目的改进工作体现了团队工作法，项目成员分工合作，集思广益，为项目的改进提供了切入点。3.项目的推进体现了严密的逻辑关系，既采取了头脑风暴法，又利用了精益生产中的理念，更重要的是采用了6西格玛模式中的一系列分析工具，始终体现了数据导向的原则。4.项目的成功取得了显著的财务效果。2019/8/15江铃推行精益质量管理模式取得的成绩:（一）公司高层重视。（二）严格考核，出台多项制度、办法。（三）每年年初精心策划,过程中注重跟踪、指导。（四）发挥团队精神。（五）已建立起了自己自足的6西格玛专业人才培训体系。（六）对精益生产和6西格玛两种管理模式的整合进行了有益的探索。（七）建立了6西格玛信息共享平台。（八）取得了显著的财务效果（九）获得国家多项荣誉2019/8/15江铃推行精益质量管理模式的不足:（一）首批项目取得可见成效时间太长（二）执行力度不够（三）财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识（三）财务总监没有