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欧意科技大客户部第1页欧意科技大客户部欧意科技大客户部2第2页2.2大客户部管理制度文案名称大客户部管理制度制定人大客户经理编号OY-DKH-G-0001执行部门大客户部监督部门行政部报备部门人力资源部第1章总则第1条目的为规范销售行为，确保销售指标的达成，根据公司相关管理规定，制定本部门规章制度。第2条适用范围适用于本部门所有人员。第2章销售指标管理第3条销售指标是评价销售人员业绩的主要参考依据，由大客户部经理负责组织制定。第4条大客户部经理在设定销售指标时，需要参考以下因素。（1）近期人均销售量；（2）所负责区域的目标客户数量以及市场成熟度；（3）市场需求变动情况以及政策导向的影响；（4）公司销售战略的调整等。第5条销售指标可以因地区、产品的不同而分别设定。第6条销售指标在执行过程中变更必须经大客户部经理批准，否则按正常销售指标核定业绩。第3章销售人员管理第7条销售人员应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容整洁。第8条销售人员应保守各项销售计划、营销政策等商业机密，不得泄漏他人。第9条销售人员应熟悉公司产品的特性，能够随时解答客户关于产品性能、规格、价格的问题。第10条销售人员对待客户的抱怨应忍让，不允许与客户发生冲突。欧意科技大客户部3第3页第11条销售人员应定期拜访客户，收集市场信息，主要包括以下内容。（1）产品质量的反映。（2）客户使用情况及满意度。（3）竞争产品使用情况及满意度。（4）有关行业动态信息。第12条销售人员离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作。（1）所负责的客户花名册。（2）领用的公共物品。第4章销售人员出差管理第13条销售人员每月出差不得低于15天。第14条出差前须提交出差申请，批准后方可出差。第15条每月5号以前提交一份所辖市场分析报告，报告内容为本月总结，下月预测，存在的问题，解决的办法。第5章销售技能的掌握与协同部门的配合度第16条大客户部销售人员要求完全掌握公司产品的性能、产品的安装程序。第17条大客户部销售人员要求了解公司产品的调试程序。第18条大客户销售人员要紧密达成与相关协同部门的工作配合度。第6章附则第20条本制度由大客户部负责制定、解释及修改。第21条本制度自发布之日起执行。编制日期2013.8审核日期批准日期修改标记无修改处数无修改日期无欧意科技大客户部4第4页第3章大客户业务流程3.1大客户业务流程概略图签单、生产计划物流、信息流分辨信息立项攻关样车制定竞标验厂确定客户接触筛选锁定跟进汇总信息大客户拜访大客户谈判大客户成交大客户开发大客户业务持续信息跟进增值服务妥善处理售后大客户服务技术支持跟进欧意科技大客户部5第5页3.2大客户开发流程及管理方案3.2.1开发大客户流程总经理大客户部经理大客户专员销售助理否否是开始选定准客户潜在客户调查资料支持筛选评价合格客户开发申请、开发方案实施开发计划审核审核定期汇报建立档案结束组建项目小组欧意科技大客户部6第6页3.2.2大客户开发步骤管理文案名称大客户开发管理方案制定人大客户部经理编号OY-DKH-G-0002执行部门大客户部监督部门行政部报备部门总经办一、意义和目的1．大客户开发的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实现。2．指导大客户开发业务的展开。二、潜在大客户分析1．对现有或潜在大客户进行分类大客户是指使用公司所生产的产品种类多样、使用量大、金额高，预计可能成为竞争对手争夺对象并具有发展潜力的客户群体。目前主要包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时四类客户可能存在交集。（1）、重要客户是指党、政、军部门等重要客户。（2）、高值客户是指使用公司产品种类数多、产品采购费较大(标准可以随着业务发展而动态调整)的客户。（3）、集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一购买公司产品的客户集团。（4）、战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。潜在大客户指按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。2．对大客户进行分析（1）、了解信息可选渠道包括：外部：报刊、杂志、研究报告、市场调研等；内部：通过客户内部人了解其财务资料、实地调研、研讨会、与上级相关部门的交流等。（2）、收集客户信息，进行初步分析收集客户的基本信息，包括：客户档案、财务数据、产品使用种类及数量、组织结构了解客户的产品生产情况。包括客户的产品规划、服务要求、面临的问题及意见收集客户战略和财务状况信息。包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和每年采购预算(集团)了解客户决策流程。包括零星、批量采购设备决策流程；与客户进行战略合作的决策流程(集团)欧意科技大客户部7第7页（3）、综合以上信息进行进一步分析分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求通过客户的基本设备使用信息确定客户的关键设备需求分析客户对接人层面的年龄、性格、职业和爱好等了解客户自身的现实和潜在需求分析客户战略及财务状况了解客户对公司产品的需求规模及购买力分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域(集团)根据客户需求所涉及的业务，进行业务竞争性分析（4）、再进一步分析分析客户对产品的质量服务敏感度和价格敏感度分析客户的关键业务的特性老客户需分析公司与客户的交易记录（5）、费用、销售预测分析包括销售额、销售利润，人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。有价值则提出开发申请并提交大客户开发方案。3．开发方案应确立潜在大客户开发的竞争优势可以赢得竞争优势的内容包括以下6个方面。（1）、减低综合采购成本——产品成本、设备损耗、售后费用、品牌保证等。（2）、增加收益——提高市场销售或使用能力、提高利润率等。（3）、避免浪费——减少对新曾人员的需求、减少对新产品的人员培训和维修次数。（4）、提高工作效益——简化采购流程、优化采购组织。（5）、解决方案——真正为客户解决实际的问题。（6）、无形价值——提高公司声誉、优化决策流程。4．掌握影响大客户采购的因素影响大客户采购的因素如下表所示。大客户开发影响因素表因素具体内容产品购买费用购买费用越高，则对方的购买成本越高，包括决策时间延长、决策人员增多、决策环节增加、对方的能力评估等欧意科技大客户部8第8页产品技术含量客户需要考虑产品的技术含量是否同公司经销能力和行业发展的要求相吻合政策、社会因素包括行业标准的改变、环保的要求、政策法规的要求等都会直接决定对方对产品的需求的特点编制日期2013.8审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期3.3大客户拜访流程及管理方案3.3.1大客户拜访标准流程表及开发流程阶段指引大客户拜访标准流程表财务部总经理大客户部经理大客户专员客户锁定拜访对象制定拜访计划提出拜访申请拜访客户准备审批审核了解需求接受拜访款项支持按约定时间拜访处理客户异议馈赠礼品开始项目小组支持陈述陈述馈赠礼品公关、馈赠礼品资料、物料支持欧意科技大客户部9第9页大客户开发流程阶段指引（一）确定开发流程阶段指引的意义1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性；2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性；3、减少无效投入或低效投入，节约开支；4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。（二）开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、样品资料提供/信息收集（内线确定；样品资料送达；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、样车/竞标、考察/验厂、合同签订/生产计划）（三）开发对象的确定1、参与人员：大区专员、大客户经理2、阶段工作内容A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？）B）初步沟通，了解客户经营概况；C）判断成交机会的有无。审核约定下次拜访结束客户拜访报告检查报告费用报销审核审核约定下次拜访客户拜访报告检查报告费用报销审核阶段结束审核约定下次拜访客户拜访报告检查报告费用报销欧意科技大客户部10第10页3、工作重点（1）对客户的立项时间、产量规模、目前经营状况进行了解；（2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断；（3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。4、关键词潜在需求（四）信息收集与样品资料提供1、参与人员：大区专员、销售助理2、阶段工作内容（1）提供样品：提供客户需要的样品。（2）确定在客户内部的内线（或称教练），密切往来，强化相互关系（思考内部人员怎样开展工作）。（3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。（4）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项；b)对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d)招标、评估；e)考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。（5）目前竞品供应商情况信息：竞品供应商的结构；竞品供应商现存问题；客户改变目前竞品供应商结构的意愿及其强烈程度；竞品供应商供应时间的长短；竞品供应商当时的成交过程。（6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）。（7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等3、工作重点（1）建立内线。内线或为技术部门经理，或为采购部门经理，或为其他人员；他对大区专员有一定好感/认同；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。内线可以称之为自己在客户企业业务发展中的“教练”。教练对于营销人员来说至关重要，要在客户企业内部找到合适的教练，无疑也有相当的难度。对于营销人员来说，挑选合适的教练要遵循一定的标准。教练必须是在客户企业中渴望成功的人。我们要了解客户企业中那些渴望成功的人，与他们建立联系，进行交流沟通。我们的目标是把客户企业中那些渴望成功的人与自己要争取的项目联系起来，与自己的产品联系起来，使教练感觉到营销人员的成功就是自己的成功，使客户企业获得营销人员的产品就是自己的成功。这样的教练才能够充分发挥他在客户企业中的作用。教练最好是企业的高层人员。对于一般的销售，营销人员面对的可能是客户企业中的中层人员，例如技术人员以及中层的管理人员等，营销人员可以把这些人发展为自己的教练。但是对于大客户的营销，营销人员最好发展企业的高层人员作为自己的教练。营销人员只有和客户企业的高层人员进行接触并建立良好的关系，才能充分了解客户企业的相关信息。（2）与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥。欧意科技大客户部11第11页（3）通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程