物流系统构建的流程.ppt

物流系统构建的流程顾客服务渠道设计网络设计仓库设计和运营运输管理库存管理组织保证信息支撑战略层结构层功能层操作层1感谢你的观看2019年9月13目录第三方物流概述供应链解决方案2感谢你的观看2019年9月13一、第三方物流概述3感谢你的观看2019年9月13物流业的分类铁道运输业汽车货运业海洋货运业沿海船运业内河船运业航空货运业集装箱联运业仓储业托运业货代业起重装卸业快递业拆船业拆车业集装箱租赁业托盘联营业第三方物流业第四方物流业4感谢你的观看2019年9月13物流服务需求趋势外协零部件增多，企业内部生产活动减少集中主业节约费用增加灵活性减少库存经济过程的全球化工业产成品营销服务的重要性增加5感谢你的观看2019年9月13政策环境与技术手段变化放松管制信息技术发展6感谢你的观看2019年9月13第三方物流概念工商企业与物流服务提供者双方建立长期关系，合作解决托运人的具体问题。通常，建立关系的目的是为了发展战略联盟以使双方都获利第三方物流的特征：长期性的关系、合伙的关系、协作解决具体的不同的问题和公平分享利益以及共担风险7感谢你的观看2019年9月13第三方物流产生的动力作业利益经济与财务利益管理利益战略利益8感谢你的观看2019年9月13联邦快递企业物流部门与劳拉阿什利公司的合作联邦快递公司在积极地发展它具有自主权的物流部门，该部门希望获得与世界各地顾客的长期合同。它提供运输、货物装卸、存储方面的技能和信息技术，从而在国内、地区或全球范围内对顾客供应链的部分或整体进行管理。一、公司背景1971年，也就是在弗雷德里克·W·史密斯27岁的时候，他创立了联邦快递公司。联邦快递公司在1973年推出了全美范围的隔夜快递服务。在短短的几年内，它就被公认为是美国历史上最有开创性、发展最快的公司之一。企业物流服务部创立于1988年，它的创立是为了给联邦快递公司的系列产品增加一种新产品。企业物流服务部的总裁罗伯特·P·梅（RobertP.May）也是联邦快递公司的高级副总裁。1992年联邦快递公司的总营业收入为75亿美元，其中企业物流服务占了近5%。9感谢你的观看2019年9月13二、、物流外包有远见的成品制造者和营销者正与专门从事物流服务的公司建立一种更持久、内容更广泛的合作关系，这样可以降低存储和分销费用，使制造企业与供应商的联系更紧密，使公司在对顾客的服务方面有更大的进步。这些“物流联盟”涉及把一系列广泛的活动交给一个承包商去做，公司成为它的顾客并与之紧密合作。能信息分享、即时提供服务是把这些公司连接在一起的纽带，但行业专家认为要想使联盟达到最大的融合，相互信任是一个极为重要的因素。因为需要前期的计划和资金投入，物流联盟自然趋向于成为一个长期的联盟。合同通常有5～7年的有效期。承包商可能是一个公司也可能是一群公司，公司群中的服务提供者拥有互补的技术。比如，铁路运输者或海上运输者可能与卡车运输公司联合起来，因为卡车运输公司能提供当地的货物投递和收取服务。联邦快递公司使用一个全球服务参与者网络来扩展它的地理覆盖面，因为在一些地方由它自己来维持当地运营成本是很高的。10感谢你的观看2019年9月13三、企业物流部门的运营至1993年，企业物流部门已经为200多个客户提供了服务，涉及的主要行业有航天和航空、汽车、计算机电子、金融服务、医疗器械、光电子、卫星和基站通信、科学仪器和保险系统。尽管部门的服务面向全世界，但业务主要集中在美国、欧洲（德国、荷兰、英国）和新加坡。企业物流服务部的总裁鲍勃·梅说：“我们出售的是一体化的物流服务方案。”他继续说：“我们是一个能产生高附加值的行业，我们压缩了企业人员用于为客户服务的时间。我们观察客户的营销，财务，以及它们的整个供应链是如何运作的，我们问自己能为它们做什么，怎样才能使它们获得更持久的竞争优势。我们的许多工作是非常机密的，我们为客户执行的大部分任务是在一个封闭的基础上进行的”。服务的种类有很多，小到零部件仓储系统中心对备用零件和其他产品的储存（这些中心的选址是有战略意义的），大到全球顾客物流系统。所有的服务都涉及对顾客供应链的管理。11感谢你的观看2019年9月13梅描述了企业物流部门与新客户合作的方法：我们从了解我们客户的客户需要什么开始。我们问他们：“你能帮助我们明确一下什么是高质量的顾客服务吗？”我们准备了一张完整的流程图，并评估供应链上每一个环节所创造的价值。我们努力削减低价值的部分，从而形成一个高价值、快速运转的系统，它能对客户本身不断发展的市场迅速作出反应。物流方案中的组成部分有时候看起来有点平凡（一辆卡车，一架飞机，一个仓库，联邦快递公司的一项普通运送，一个信息系统，一个过程控制中心），但是你把这些服务用不同的方式串起来就形成了为每一个顾客提供独一无二的物流服务的方案。当你想要为所有的人解决问题，你的确需要多准备一些方案，我们能根据每位客户的具体情况对方案进行调整修改，使之符合它们的要求。比如，可以使用我们的信息系统，因为它比客户的系统略胜一筹，也可以把两种系统组合起来。在企业物流服务部门中，我们在设计完美的信息系统方面有着雄厚的实力。同样，我们能接手顾客现有的仓库或把现有的卫星仓库整合成为一个大型的、全新的、快速运转的中心仓库。12感谢你的观看2019年9月13四、与劳拉·阿什利公司合作1953年，当劳拉·阿什利和她的丈夫伯纳德开始在他们伦敦公寓里的餐桌上根据劳拉的设计印染纺织品时，他们已经成立了劳拉·阿什利公司。在他们的领导下，公司发展为一个全球性的专营妇女时装、纺织品和家庭装饰品的零售商。公司在世界各地零售商店的数目从1986年的231个发展到1992年的540个。到1992时，公司的年销售额达2.6亿英镑(4.3亿美元)。公司在28个国家经营商店，同时还提供送货上门服务。尽管劳拉·阿什利品牌的产品在零售方面是成功的，但公司的系统和组织结构无法应付这种快速发展。1990年，公司出现亏损，占用资金膨胀，失去控制。对业务进行重新考虑后，公司作出了一系列决定：扩展产品线，提供高质量的服务，精简管理层，鼓励员工发挥他们的主动性。为了改善公司的信息流通状况，在信息系统方面有几项大的投资，包括在所有商店安装电子销售记录器，以使世界各地的所有业务领域都能采纳与运营共同的信息系统。13感谢你的观看2019年9月13阅读了关于劳拉·阿什利公司的物流运营情况的一份深入的研究报告之后，马克西敏把劳拉·阿什利公司的物流运营描述为“复杂，高成本，低效率”。其物流运营分散于5个主要仓库、8个主要承运商、许多其它的供应商和一个庞大的公司分销部门，它们还运行着10个相互分离的管理信息系统。结果就像劳拉·阿什利公司的一个高级经理所总结的：“我们的公司太复杂了。我们有太多的仓库、供应商，我们花太多的时间来送货，这最终使我们有大量的存货。我们把过多的时间花费在对这个错综复杂的网络进行管理上，以致使我们忘记了我们的主要目的是使我们的顾客满意”。一个相关的问题是缺少可供调用的库存货物的信息。比如，当公司的一家德国商店里一种畅销品缺货时，经理却被告知新货4个月后才能到达。然而，后来的调查显示在威尔士的仓库里有500件这样的货品。14感谢你的观看2019年9月13五、与劳拉·阿什利公司的合同1991年10月到1992年3月，劳拉·阿什利公司和企业物流服务部门最终签订了一个综合性的合同，合同的期限定为10年，预计价值可达1.5亿英镑（约2.5亿美元）,但双方都声称它们把这种关系看成是一种无限期的、无价的“终身联盟”。企业物流服务部的欧洲企业物流副总裁查尔斯·柯克(CharlesKirk)注意到双方都致力予以“伙伴精神”进行合作。他评论说：我们的合同为我们的关系提供了一个法律框架，但我们的真正职责是为劳拉·阿什利公司提供它们所需要的全球物流支持，以支持它们的事业，为此我们要做任何需要我们做的事情。我们在帮助劳拉·阿什利公司变得更有效、更赚钱，在更多的国家开设更多商店的过程中，我们自己也从中受益。在这方面，劳拉·阿什利公司绝对有理由帮助我们进一步发展全球物流服务，因为那样我们就能为它们的业务提供更好的物流方案。。15感谢你的观看2019年9月13合约的根本目标是在任何时点上使供应链上的存货减少50%，也就是说，从O.6亿英镑(1亿美元)减到只有O.3亿英镑；在相似的服务水平上，使物流运营成本减少10%～12%(150万英镑)；满足商店里保留缺货商品线的需要；整合和提高所有服务的水平。签订协议后，企业物流服务部门很快接手经营劳拉·阿什利公司在威尔士的主要仓库，把那儿的302个工人转为自己的员工。接着，企业物流服务部门为建立劳拉·阿什利公司全新的物流运营方案而着手实施一项时间要求较快的分包，分包的主要部分包括：1992年9月：完成仓库的全球重组和整合；1993年2月：整合企业物流部门/劳拉·阿什利公司信息技术系统；1993年9月：具有为世界各地的劳拉·阿什利公司产品24小时和/或48小时全球邮购订单处理的能力。16感谢你的观看2019年9月13第三方物流企业特点能提供集成物流服务能提供个性化服务高效地信息处理技术构成企业核心能力17感谢你的观看2019年9月13第三方物流企业分类资产型管理型18感谢你的观看2019年9月13第三方物流企业来源运输业仓储业货代业工商企业的内部物流部门19感谢你的观看2019年9月13第三方物流提供者——宝供物流企业集团在接受记者采访时，宝供物流集团的老板刘武讲了他的发家史：1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此22岁的刘武开始了他的储运生涯。1990年，广州转运站由于经营不善出现损，公司决定关门。而这时刘武却做出了一个大胆的决定：承包转运站。刘武分析了转运站亏损的原因，除了墨守成规，不创新拓展业务，更主要的是经营意识和管理上的问题。刘武想：我为什么不试一试呢？接手转运站时，只有1万元钱，10多个人要靠着刘武吃饭，压力当然不小。刘武的原则是，不管怎么样先做起来再说。可是怎么做，做什么？刘武自有他自己的目标，他瞄准了合装整车的业务。以前转运站做的多是一些零担物资业务，运输周期长不说，成本还高，如果将一些零担物资合装成火车皮，不仅可以提高储运的效率，更重要的能降低运输成本。刘武算了一笔账，1吨物资，如果用零担发往北京，运费需要1000元，而合装整车后，它的运费只需要200元。这是一个多么大利润空间！于是，提着一个破旧的箱子，刘武从珠江三角洲到长沙，从上海到北京，和全国的企业储运公司谈合作，因为知道怎样避免储运中的一些问题，头一笔合同做下来，刘武的真诚带给了客户良好的口碑。20感谢你的观看2019年9月131990年，随着中国国门的逐渐打开，世界500强的大型日化集团宝洁公司进入中国。为了迅速打开中国市场，宝洁的做法是通过兼并、租赁、收购等最省时的方式整合一大批日用化工企业。1994年宝洁在广东地区建立大型的生产基地，随着铺天盖地的广告支持，被“克隆”的宝洁产品大举进攻中国市场。可是，对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能不能及时、快速地运往全国各地，成为宝洁公司抢占市场的重要的一环。这时的广东还没有一个统一的物流概念，物流被分成储存和运输两个部分，而且占主导地位的都是国有企业。宝洁最初分别和这些大型的储运企业合作，结果发现，这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。搞储存的仓库又脏又乱，有的仓库甚至阴暗、潮湿，而且鼠患严重；仓库的管理只管白天，8点以前、17点以后货物便无法接收；货物的运输更糟糕，只管搬上火车，野蛮装卸姑且不讲，货物在火车上的安全以及什么时候到站、有没有人接货、货物的破损等完全没人负责。宝洁是一个百年老字号企业，对企业有一套完全规范的管理模式，他们对物流要求不但要准时，还需要高质量的运输、干净的仓库和24小时的服务。于是几个月之后，宝洁对国营大型仓储运输公司混乱、不负责任的服务再也无法