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受控状态分发号重庆金冠汽车制造有限公司发展战略控制程序编号:JG/CX2-1-B编制:瑞诚工作组审核:管理层批准:孙露1程序产生目的为规范公司发展战略的管理，提高发展战略制定的符合性、战略决策的准确性和实施监控的可行性，特制定本程序。（本程序由集团战略发展部实施）2程序适用范围本程序适用于公司发展战略的制定、选择、实施和评价的全过程。3程序执行者3.1董事会3.1.1负责发展战略报告、发展战略调整方案和年度经营计划的审批。3.1.2负责监督发展战略的实施。3.2战略委员会负责发展战略讨论及评审工作。3.3总裁负责发展战略报告和年度经营计划的审核。3.4战略发展部3.4.1负责战略信息资料收集工作。3.4.2负责各阶段发展战略报告编制工作。3.5集团办公室3.5.1负责战略委员会会议和董事会会务安排工作。3.5.2负责发展战略实施工作。3.5.3负责组织年度经营计划的实施工作。3.6各分子公司总经理负责各实体公司的发展经营战略的实施工作。4程序正文4.1发展战略控制发展战略控制流程见图1。图1发展战略控制流程图不同意同意同意不同意同意不同意通过不通过不同意不同意收集信息分析整理归纳信息宏观环境内部信息编制“发展战略报告”评审发展战略委员会审批审批战略实施同意经济因素市场状况资金情况行业信息本行业相关行业竞争对手董事会编制“年度经营计划”战略实施跟踪与评价实施发展战略调整实施下年度经营计划实施调整战略方案实施审批社会因素政治因素技术因素经营机制资源评估能力评估竞争因素同意集团层次战略经营层次战略集团层次年度经营计划经营层次年度经营计划战略实施调整文件归档4.2发展战略的主要内容根据公司现状和发展的实际需要，公司发展战略目前主要是指三年发展战略。发展战略包括两个层次：集团层次发展战略和经营层次发展战略。三年发展战略的主要内容包括：明确公司的产业定位，选择和培育新的产业增长点、业务剥离与重组、明确产品的定位和设定发展战略目标等。4.3战略管理发展战略管理分为四个过程：发展战略分析、发展战略制定与选择、发展战略的实施及发展战略的评价。公司发展战略目前涉及集团层次发展战略和经营层次发展战略。4.4收集信息4.4.1战略发展部负责有关发展战略所需信息的收集和组织工作，集团办公室负责发展战略实施过程中信息收集和反馈工作。4.4.2信息收集有常规信息收集和特殊信息收集。4.4.2.1常规信息收集：集团办公室负责各部门日常工作、阶段目标和工作计划等信息的收集，每季度向战略发展部提供书面报告。4.4.2.2特殊信息收集：战略发展部根据公司发展战略建立、修改、补充或完善的需求，在指定的时间和信息类别的要求下，进行信息收集工作。4.4.3各部门和有关信息收集人员按发展战略要求，对收集到的信息进行分析和整理。4.5分析整理归纳信息4.5.1战略发展部对收集到的信息进行分析、整理和归纳。信息主要有外部环境信息和内部信息两种，其中外部环境信息包括宏观环境信息和行业信息等。4.5.2宏观环境信息包括政治因素、社会因素、经济因素和技术因素等四类。4.5.3行业信息包括目前公司所处行业的状况、相关行业的发展状况以及竞争对手的情况等。4.5.4内部信息包括市场、资金、管理者、劳动者、机制能力等现状的信息。其中机制能力又包括产权调整、战略发展、组织及指挥、营销控制、产品提供、人力资源、激励机制、财务管理、公共关系、行政管理、管理监督等11个方面。4.6编制发展战略报告4.6.1战略发展部依据搜集的信息和公司董事会的要求，起草公司“发展战略报告”（报告的提纲见附页《发展战略报告提纲》），交总裁签署意见后提交战略委员会评审。4.6.2“发展战略报告”包括两部分内容：集团层次战略和经营层次战略。4.6.3战略委员会由总裁、副总裁、管理总监、总工程师、战略发展部部长、集团办公室主任、以及与发展战略内容相关的部门抽调出来的人员组成，如果需要可以聘请外部专家参与。战略委员会主任由总裁兼任。4.7评审4.7.1战略委员会负责“发展战略报告”的讨论和评审。4.7.2由战略委员会主任主持召开公司“发展战略报告”讨论会议，对拟定的“发展战略报告”进行评审。必要时经总裁批准可聘请外部专业公司或专家进行专题研究，也可聘请外部专业公司或专家直接参与“发展战略报告”评审工作。4.7.3“发展战略报告”评审通过后，提交公司董事会进行最终表决。若不通过，则战略发展部根据讨论提出的意见及相应专题论证的结论意见，对“发展战略报告”进行修改。4.7.4集团办公室提前一周将“发展战略报告”报送各董事会成员，并负责会议的准备工作，包括会议文件准备、会议时间、地点、发送通知和会议记录、纪要等。4.8审批4.8.1董事长主持召开发展战略决策会议，董事会全体成员出席，按《董事会决策机制方案》中关于董事会的相关条例的要求对“发展战略报告”进行表决通过。4.8.2审批未通过，战略发展部负责修改并重新执行4.6。4.9编制年度经营计划及审批4.9.1根据公司“发展战略报告”的要求，战略发展部负责编制“年度经营计划”。4.9.2“年度经营计划”的内容包括两部分：集团层次年度经营计划和经营层次年度经营计划。4.9.3总裁负责评审“年度经营计划”，通过后，报董事会批准。由集团办公室组织落实。4.10战略实施4.10.1战略发展部负责组织战略实施，并定期或不定期向总裁汇报战略实施情况。4.10.2定期汇报：每半年以书面报告形式向总裁汇报战略实施情况。4.10.3不定期汇报：遇到重大问题，需在一天之内向总裁汇报战略实施情况。4.10.4集团办公室负责年度经营计划的实施，并负责收集年度经营计划实施过程的情况，及时反馈给战略发展部。4.11战略实施跟踪与评价4.11.1战略发展部负责公司发展战略的跟踪。4.11.2战略发展部每半年或当外部环境发生重大变化时，对公司发展战略的执行情况进行总结和评价，编写“发展战略跟踪与评价报告”并提交总裁，由总裁将公司发展战略计划执行情况提交董事会讨论。4.11.3董事长主持召开发展战略计划执行情况的评价会议。会议内容包括：总结和评价发展战略实施计划执行情况，讨论公司发展战略的修订，讨论年度经营情况等。4.12战略实施调整及审批4.12.1集团办公室根据会议讨论的结果，提出对实施计划进行调整的建议，战略实施调整执行《决策控制程序》。4.12.2若董事长同意调整战略实施建议，由董事长签发调整意见，战略发展部制定“发展战略实施调整方案”，提交董事会讨论，由董事长审批同意后执行。4.13发展战略调整4.13.1每年由战略发展部组织，由董事长、总裁、副总裁、集团办公室、各分公司经理等参与发展战略研究会议，研究公司发展战略和年度经营计划，提出调整、修改意见。4.13.2若存在发展战略调整的机会，战略发展部应及时向公司总裁汇报。由董事长签发调整意见，战略发展部编写“发展战略调整方案”。4.14调整战略方案及审批4.14.1战略发展部编写调整战略方案文件后，提交总裁审阅，董事长批准。4.14.2董事长批准后战略发展部方可进行战略调整工作，根据战略调整的大小，可采取重新收集信息或编写发展战略报告的形式开始。4.15文件归档本程序产生的各种草案、方案、计划、会议记录和纪要等由战略发展部负责归档和保存。执行《文件控制程序》和《记录控制程序》。5程序主要注释本程序采用公司颁布的《企管手册》中的用语注释外，另注释如下：（1）战略决策委员会：战略决策委员会是公司发展战略决策机构，公司总裁兼任委员会主任。（2）《文件控制程序》和《记录控制程序》：指金冠汽车公司ISO9000：2000版中的文件。6程序外涉接口6.1《企管手册》（JG/QGSC1-1）6.2《决策控制程序》7程序支持文件无8程序作业记录8.1发展战略报告8.2年度经营计划8.3发展战略跟踪与评价报告8.4发展战略实施调整方案8.5发展战略调整方案公司发展战略报告提纲一、概述1、公司概况公司注册时间、地点，产权状况，注册资金。公司经营范围、主营项目。职工人数，文化程度，专业情况。年销售额，年利润额。2、公司任务陈述：是发展战略中最显眼、最公开的部分，从四个方面描述：对我们的用户/对我们的产品/对我们的员工/对我们的股东3、要求用简明、扼要的语言描述。二、市场和宏观环境的分析市场情况及宏观环境变化对市场的影响。1、市场状况1）国际、国内市场容量；2）市场分布，地域分布，时间分布，社会群体分布；3）市场特点，用户对产品的需要、对服务链的需求、产品功能、价格需求及可接收条件的需求；4）市场趋势、社会的要求趋势；5）潜在用户情况，地域、时间、社会群体分布。2、宏观环境分析（五类、十个因素）1）经济因素：发展速度、公众购买力、消费状况与发展趋势，经济周期的变化；2）社会、文化因素、人口、环境因素；3）竞争因素；4）政治、法律、政府因素（包括政策因素）；5）技术因素。三、行业结构分析1、行业状况1）行业内主要公司数、名称及市场情况；2）产权情况及发展趋势；3）行业产能、产销率及主要公司的产能；4）技术水准和发展趋势；5）服务状况；6）品牌情况；7）人力情况；8）跨国公司和进入市场情况；9）原材料情况。2、竞争力分析1）识别主要的竞争对手和潜在的竞争者；2）进入的障碍：规模化、差异化、资金要求、成本要求、分销渠道、政策限制、特殊资产等；3）替代品威胁：技术发展、政策限制、用户习惯变化等；4）顾客的力量（购买者讨价还价的能力）；5）供应商的力量（供应商讨价还价的能力）；6）主要竞争对手的分析；A、产品研发、制造进程、采购、市场、销售渠道、服务；B、财务管理、综合管理、个性、文化、危机处理能力、公关能力。四、公司内部资源、战略能力和市场地位分析1、公司的资源1）有形资源：实物资源、资金（现金及各类有价证券等）；2）无形资源：技术、信誉、品牌、专利、企业文化；3）人力资源：专业的技术和管理人才。2、公司的能力把资源转变成利润的能力—组织管理能力1)产品（服务）价值链增值进程中各环节增值能力：技术（成熟性、专利、产品/工艺选择）；产品设计（功能、外型、质量）；制造（整合性、采购、生产能力、部件加工、组装）；营销（价格、广告/促销、代理商队伍、包装品牌）；服务（质量保证、反应速度、价格）。2）机制能力计划功能、组织功能、财务功能、激励功能、人员配置功能、控制功能（质量、财务等）、营销功能、生产作业功能、研发功能、计划和信息系统管理功能。3、公司地位的SWOT分析公司自身的实力及与竞争对手的分析、优势/劣势分析；公司外部环境的变化对公司的影响、机会/威胁分析。五、战略选择和确立1、战略选择1）公司战略加强型成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发；一体化成长战略：水平（获得竞争者的所有权或加强对其控制）、前向（获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制）、后向（获得供方公司的所有权或加强对其控制）；多样化成长战略：水平、垂直、同心式、联合式。2）竞争战略（一般战略）在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争。成本领先战略措施：规模化、充分利用产能、产品再设计、降低输入成本、采用先进技术；差异化战略措施（产品、服务有特色而价值增值，即产品/服务的独特性）：有形差异化、无形差异化、维护差异化优势；重点市场战略：某一特定用户范围和/或地域内的产品/服务；3）职能战略：营销、财务、研发、生产、人力资源等战略。2、选择方式内部开发：收购、兼并、租赁、战略联合，集团组建，上市等；进入国际市场。六、战略实施方案选择战略后所采取的实施方案。1、从以下几方面考虑战略实施措施1）制定年度目标：可度量、合理、有挑战性、明确、时间要求及相应的奖惩规定；2）配置资源：财力资源、物力资源、人力资源、技术资源、产权操作；3）调整现行组织结构：职能结构、分部结构、事业结构、矩阵结构；4）公司改组和流程重组：按职能纵向流程、以业务进程或产品为基础的流程；5）调整激励制度；6）管理者适应新的战略：参与、培训；7）培育、支持新战略的公司文化；8）调整生产作业过程；9）人力资源功能；10）市场问题：以满足重点用户和特殊需