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顺应行业大势提升运营能力构建高效团队--2013年房地产行业管理新趋势与钧涵研究成果分享1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2012年11-12月管理的系统思维---钧涵顾问咨询方法论框架战略使命区域产品价值链立意选择规划远景牵引体系--企业文化和价值观定位核心能力增长阶梯实施路径管控模式架构职责授权体系基于开发价值链的全业务流程管理基于核心能力的精细化专业标准体系战略导向的人力资本管理体系价值评价体系价值分配体系人才发展体系组织流程专业体系人才策略选育用留文化运营团队成功=战略X组织能力战略思考的基本逻辑---顺势而为扬长避短系统规划战略制定不是简单的目标设定，而是在基于对外部环境与机会的把握，结合自身优势特点，制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。正确的认识自己正确的应对环境正确的武装自己了解产业发展大趋势是战略选择的基础分析要点思考要点和说明宏观环境分析行业结构和发展分析产品和区域市场分析分析方法和模型•分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势对行业发展的影响•包括竞争者分析、替代品分析、产业链分析和行业壁垒分析等角度了解行业的结构性，评估行业的吸引力和发展趋势•在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行评价，并且对细分市场有深刻的理解•分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场•需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解，反应了市场的平衡关系•根据新华投资的发展态势，对于房地产业务可能选择的区域市场进行深入分析•PEST•标杆研究•五力模型•3C模型竞争力分析•企业竞争力分析、行业关键成功因素分析欧美国家房地产行业的今天就是我们的明天，他们几十年的发展历程会给我们很好的启示---案例：汉斯、铁狮门、西门、西田、三井、嘉德美国房地产企业研究日本房地产企业研究新加坡房地产企业研究澳洲房地产企业研究社会的变迁导致产业的变迁，产业的变迁决定企业的战略从增量市场逐渐转向存量市场是房地产行业发展的必然规律，泛商业地产的蓬勃发展有其内在的逻辑•高利润阶段•高风险/高回报•产品创新•单一的融资手段•中等利润阶段•适中风险/适中回报•资本优势/规模优势•微利阶段•低风险/低回报•资本优势/规模优势•成熟的房产金融支持经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型时间行业规模城市化进程初期增量市场为主城市化进程中期增量市场+存量市场•卖方市场•对新增住房需求快速膨胀•均衡市场•对新增住房需求稳定增长•买方市场•以提升住房质量的需求为主业务类型•房产增量开发•地产开发•房地产开发•物业持有经营•房产中介•房地产金融服务•房地产金融服务•物业持有经营•房产中介•房屋定制城市化进程结束存量市场为主国内一线企业加大泛商业地产投入与向地产金融转型已经成为行业的大趋势，而且，不同的背景、资金实力、管理能力对应不同的商业模式行业的竞争趋势是企业制定战略的关键，随着行业竞争进入下半场，房地产行业的竞争呈现出五大趋势房地产业将步入产业与管理创新时代，产业资源与地产之间的整合成为一个新的趋势竞争趋势一：行业集中度提高行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加，百亿俱乐部数量越来越多，百强企业门槛越来越高类金融特点越来越明显，以投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展市场结构化差异明显，一线城市门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市，并迅速向三线城市转移，跨区域特征越来越明显行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升，城中村改造、特殊政策等低土地成本、规避土地市场竞争的模式空间越来越少竞争趋势二：区域结构化差异竞争趋势三：回归类金融本性竞争趋势四：盈利模式变化竞争趋势五：产业整合不同规模与发展阶段、不同区域与细分市场、不同资源禀赋的企业，其战略选择呈现出非常明显的差异中小企业与区域性企业独特资源禀赋的企业全国布局大型领先企业专业与某个竞争不激烈的细分市场或区域，战略重点在如何获取资源局限于某一区域市场或者单一领域具有某些独特资源或者多产业优势在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节如何进行产业优势与地产的互补，行业边界会逐渐模糊战略协同资源获取→项目开发和产业经营→增值获利”的业务模式，规划多业态/区域经营平台的战略协同案例一：某细分市场战略地产企业案例二：突出产业资源优势的战略转型案例三：从开发商向开发与投资集团转型战略案例总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标•形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标•2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。风险控制能力产品定位与设计能力钧涵顾问凭借对行业的深刻理解和强大的商业模式研究能力，为众多的房地产企业提供战略咨询服务房地产住房地产商务地产零售地产产业地产其它商业地产（含综合体）典型代表客户•住宅•别墅•写字楼•商务酒店•酒店式公寓•商场•ShoppingMall•商铺•产业园•大型开发区•会展中心•旅游地产•复合地产•总部基地•中华企业•复地集团•鑫远集团•天朗集团•……•华润置地•新世界地产•世茂集团•名嘉集团•北辰实业•悦达地产•……•上实地产•中集地产•金基置业•北科建•……•港中旅投资•麓山国际（宏义集团）•上邦高尔夫（腾翔实业）•中青地产•……•中海地产•金地集团•首创置业•富力地产•纳帕地产•……同时秉承落地实施的理念，我们也给战略相对清晰的企业提供战略落地实施服务钧涵顾问基于”立意、选择、规划“的战略思考模型运营管理的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准），其关键和核心是如何提高企业的运营绩效(效率、成本和质量）从管理体系的建设来说，房地产的运营管理从单纯的计划管理已经拓展到组织优化、综合运营乃至知识管理等范畴，呈明显的精细化趋势计划管理体系－组织：无专门部门管理计划，一般是hr或者工程部门－流程：基本的计划制定与考核，流程较为简单和粗犷－绩效：尝试进行简单的计划考核管理型运营体系－组织：开始建立运营管理部门，开始建立层级分明的组织管控体系－流程：重视计划节点与绩效考核，重视流程管理，开始尝试建立成果与决策体系，尝试产品标准化、专业体系的完善和信息化－绩效：开始尝试一些kpi或者BS之类的管理工具精细型运营体系－全方位的和精细化的运营评价体系－高度标准化的流程操作体系、成熟的标准成果、决策体系－已经建立有效的协同机制－知识共享机制不同规模与发展阶段的企业在运营管理方面的重心存在较大的差异，这种差异也体现了企业发展的变迁过程中小企业区域领先企业全国布局大型企业问题表现：外部运作不规范、重视后端成本、专业人员奇缺、忽视前期策划、无制度流程运营管理改善的关键：学会房地产行业的正确运作方式，建议规范意识，充实基本的职能，建立起基本规范的流程框架，不宜过分复杂单一城市，项目数量较少，有一定的开发经验，刚起步在2－3个区域形成集约式发展态势，开始多项目小区域运作，某些方面有独特优势在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节问题表现：集团化过程中的典型症状，总部专业能力较弱，集分权处于纠结与摇摆中，已有完整的制度体系运营管理改善的关键：建立科学的集团管控模式，开始建立总部的专业能力，重视计划运营、产品研发、成本控制，需为快速扩张做标准化准备问题表现：大企业病开始呈现，效率降低，有战略转型需要运营管理改善的关键：重新从战略层面思考，建立未来新的增长点，基于新的战略进行现有组织与流程的优化和重组，建立配套的新的运营支撑体系对中小企业而言，运营层面的问题主要集中在外部运作不规范、专业人员奇缺、无制度流程，重视后端成本、忽视前期策划与系统建设拿地模式不规范，导致大量的三边工程，不是按正常流程在开发，重视手续办理，不重视管理设计、策划、成本和项目管理方面人员缺乏，基于经验在操盘，重要的组织职能缺乏除了基本的人事、财务、合同与变更签证制度，缺乏系统规范的制度流程一般会重视招标采购与变更的管理，并往往会采用集权的或者基于信任的管理模式，重视显性成本的管理，忽略综合成本重视后端建设，忽视前段的系统策划，尤其在定位与设计环节，以老板为主；忽视项目的整体策划与系统思维突出表象：计划达成率低、变更多、质量问题多、隐性成本高，公司成功靠偶然管理提升的关键在于转变观念与意识、加强团队建设、建立系统规范体系、加强系统筹划加强系统策划的意识加强大成本的意识加强决策前置的意识保证基本的组织保障尊重房地产客观规律，建立规范的流程体系与绩效评价体系对中小企业来说，如何学会算大帐，有全局观念，了解房地产业的基本规律是关键龙湖项目启动会机制带给中小企业的启示：重视项目的前期筹划、决策前置和风险显化，会大幅度提高项目的效率和质量投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）你可能未必能像龙湖那样在拿地之后一个月做出详细的项目启动会材料，但是，如果在项目前期充分考虑全项目的统筹（比如合约规划、建造标准等），一些重要的决策前置（比如样板区选址定位）以及制定风险预案，项目运作的成功几率将会大幅度提高组织体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题一：如何解决横向沟通协调与项目统筹组织体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题二：如何补全一些重要职能的缺失项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理如何改变以方案带动策划与市场定位？如何加强前期设计研究和策划的的职能