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抓管理抢抓时机稳快发展实现目标2013年8月3日上半年工作会议许家印发言稿同志们，2013年上半年已经过去，在集团董事局的正确领导下，在全体员工的拼搏努力下，恒大的各大产业领域、各项关键指标都取得了辉煌的业绩，为实现全年目标打下了坚实的基础。在此，我代表董事局，感谢所有同事的努力和付出，大家辛苦了!我今天讲话的主题是：狠抓管理，抢抓时机，稳快发展，实现目标。刚才，每位地区公司董事长在总结上半年工作时，基本上都有一句“在集团年初‘大发展、大战略、大智慧、大胜利’的指引下，公司如何开展工作”的类似表述。的确，我在年初代表董事局做的“大发展、大战略、大智慧、大胜利”报告，是恒大过去及未来的工作、经营、管理、发展的核心，是纲领性、战略性和方向性的。我今天的讲话同样围绕这个大方向，所以有必要回顾下这“四大”的核心内容。首先，“四大”是恒大纲领性、战略性、方向性的高度总结，总结了我们过去十六年的发展历程，总结了我们战略发展的三个阶段及每一个“三年计划”的基本情况，而特别重要的是，它总结了恒大过去的十大战略，总结了恒大过去十六年的辉煌成绩，制定了未来八年，即到2020年的发展目标。恒大的十大战略在这里不赘述，我想强调一下恒大未来八年的目标。在“四大”中，我们提出要用八年的时间再造六个现在的恒大，即实现各项核心指标平均增长6倍，也就是从今年开始到2020年，我们的各项核心指标年均增长大概25%左右。八年后，恒大的各项经济指标将是今天的“六个恒大”。这主要体现在各项核心经济指标的年度增长上：销售方面，我们提出年增长25%，也就是2020年的全年销售额要达到5500亿元。土地储备方面，根据年销售额5500亿元来估算，到2020年的时候，我们的土地储备应该在3亿平方米左右。同时，我们进入三线城市的覆盖率应该达到80%以上，如果按照中国400多个三线城市进行估算，恒大预计届时将覆盖320个以上的城市。税收方面，2020年预计纳税800亿元以上，将为国家和社会做出更多的贡献。员工人数方面，到2020年恒大员工总数应该在30万人以上。随着我们管理面积的大幅增加，来自物业、酒店、商业及其他领域的员工将大幅增加。在建工程面积方面，根据年销售额5500亿元来估算，我们2020年的在建工程面积将达1.5亿平方米，物业管理的面积应该超过2.5亿平方米。同时，到2020年我们解决农民工的就业岗位应该在200万人以上。当然，利润等其他指标的增长水平也应该在6倍以上。前几年，公司提出要实现“三个一流”，内部称为“三个之最”：规模一流、品牌一流、团队一流。而我们在“四大”中，站在世界同行的高度，提出了恒大要实现“五个之最”的目标：即到2020年，恒大要实现在世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”蓝图，这是一个定性的奋斗目标。各项指标增长6倍，实现“五个之最”，是年初我讲的最主要内容，是未来八年的“大战略”。同时，报告中我也提出了要实现第六个“三年计划”各项指标增长的目标。第六个“三年计划”时间跨度是2012年到2014年，当时提出的计划指标是年均增长30%。由于2012年受欧债危机、国内调控等因素的影响，各项指标的增长有限，我们要实现第六个“三年计划”，就必须在2013年和2014年每年完成40%的增长，任务极其繁重。今年上半年，整个世界经济、中国经济，包括房地产业，还是比较萧条。我们要实现今年40%的增长，至少销售要达1300亿元，剩下5个月的任务可谓极其艰巨。我年初的报告，对目标、计划讲得非常清晰，总结了过去十六年，展望了未来八年，提出了第六个三年计划的具体指标。同时，我们还提出要实现恒大的第二次跨越。恒大的第一次跨越，指的是从恒大成立，尤其是2006年到2012年这六年间，我们各项核心经济指标平均增长了46倍;恒大的第二次跨越，指的是从2013年到2020年，要实现“六个恒大”的增长目标。针对恒大的第二次跨越，我们提出，除了要坚持以前的十大战略之外，又增加了六大战略，即：要坚定不移地实施我们过去的十大战略;要大力实施产品升级换代、深化标准化建设的战略;要大力推进人才战略;要大力实施提升物业管理水平的战略;要实施全国三线城市抢先布局的大战略;要实施走向世界的战略。同时，为了实现我们的目标，为了实施我们的战略，集团又提出九大措施，即：必须加强队伍建设;必须加强工程管理水平;必须大幅度提升产品质量;必须加强竣工验收及环节验收工作;必须实施改革开放，开辟大项目合作渠道;必须全面推行产品的升级换代工作;必须大幅提升物业管理水平;必须全面提升企业的管理水平;必须全面完成2013年的各项核心经济指标。以上就是我们年初“大发展、大战略、大智慧、大胜利”报告的核心内容。我刚才讲了，这个报告是我代表董事局作的，是近几年公司纲领性、战略性、方向性的核心要求、核心目标、核心战略。它不是短期和阶段性的，而是一面旗帜，将指引恒大很长一段时间内的发展方向。我们要围绕“四大”，认真开展好我们的各项工作。今天我要讲的“狠抓管理，抢抓时机，稳快发展，实现目标”这四句话十六个字，实际上就是根据“四大”的这个方向、战略、目标，结合目前国际、国内及行业的形势、市场和时机，以及我们内部的管理、经营、发展，提出来的具体工作，需要我们进一步努力奋斗。今天讲的核心内容有四个方面：一、抓住机遇，快速发展抓住机遇，快速发展，这是第一个大问题。尽管国际经济形势不太好，中国经济处于调结构、稳增长阶段，但对国内各行业的龙头企业来说，机遇存在且还比较好。6月30日，中央政治局关于中国经济的有关会议精神提到在房地产方面，要“积极稳妥推进以人为核心的新型城镇化，促进房地产市场平稳健康发展”，这代表着十八大以后，新的中央领导集体对于房地产业的一个总的指导思想。在国家经济向好的大形势下，这就是即将到来的非常好的机遇，即中国经济和中国房地产业的发展机遇，我们一定要抓住这两个机遇。具体有四个要求：(一)要抓好中心城市的优质大项目的上马工作这是公司的发展经营方向，是保证公司可持续发展的重要举措。7月1日，集团下发了上马新项目的新标准第三版。2011年上半年下发的是第一版，2012年下半年修订并提高标准后下发了第二版，今年的7月1日，我们又下发了第三版标准。也就是说，根据我们项目的布局、项目的大小，我们要对项目进行区位调整，进一步优化项目的区位结构。区位结构有两个，一个是分布在一线、二线、三线城市的项目结构。前几年我们率先进入三线城市，这是一个极其正确的决策。我们以较低的成本迅速扩大了项目规模和城市布局，显示了这个决策的极其重要性和极其正确性。但是，我们前几年主要集中在三线城市，随着新形势的发展，我们一、二线城市的项目比例需要调整，也就是说需要加大一线城市与省会城市大项目、优质项目的比例，这就是我们项目在各大城市分布的区位调整。同样，我们的项目位于所在城市的区位，是另一种区位结构。比如，我们三线城市项目离市中心的老商业中心的距离标准，2011年上半年我们规定是6公里，去年下半年调到了3公里，今年的7月1日调到了2公里。这意味着什么?意味着我们的项目在每个城市的区位，也要进行优化调整。我们原来上马的项目，大部分离市中心较远，项目较大，一个可以开发三五年、五六年甚至七八年。这是用最少的钱办最多的事，等待交通、环境、配套改善后的区位价值上升，这是未来大战略。但是，我们的项目都位于城市的这类位置也不行，我们需要加大城市优势位置的项目比例，这是我们项目位于所在城市的区位调整。抓住机遇，上马优质大项目，是公司可持续发展、进一步增强抗风险能力的战略性决策。我们要上马一批位于中国中心城市、核心城市的优质大项目。当然，不是说三线城市的项目就不可以上马，而是说三线城市的项目要严格按照7月1日以后的相关文件规定，符合各种重要指标才能上马。上马优质大项目，需要我们有很多措施，需要我们开阔思路想办法，需要我们尤其是各地区公司董事长、各地区公司领导班子去精心运作。我们要争取在下半年这5个月时间里，再上马15-20个优质大项目。(二)要抓住金融市场的机遇，加大大项目的融资和项目融资这两个问题其实是配套的，如果不加大大项目的融资和项目融资，那拿到几十亿的重大项目，下一步资金怎么解决?尽管我们在今年6月30日的现金余额达到406亿元，但是我们还有很多工作要做，不可能全部用来买地。所以说，大项目融资是下半年的重中之重。上半年，国家GDP增长7.5%左右，不算太高，但是对于大企业的政策，尤其是金融政策，还是有一些比较宽松的方面，这就是机遇，务必要抓住。今年以来，围绕着“四大”目标，董事局加强了在金融领域的工作力度，加强了大项目的融资工作。我也希望，各地区公司董事长、各地区公司领导班子、集团公司相关副总裁、相关各中心，要把大项目融资当成一件大事来抓。这方面济南公司是地区公司的榜样，还有几个地区公司也做得不错，比如合肥公司、哈尔滨公司等。我要求大家把现阶段30%甚至40%的时间，放到大项目融资上。因为现在金融市场的流动性依然比较大，对于一些大品牌企业，是一个非常好的融资机遇，千万不可以错过。抓不住这个机遇，上马中心城市、核心城市的优质大项目，就变成一句空话。(三)要充分发挥公司的品牌作用，抓住项目合作的市场机遇目前，投资渠道匮乏是普遍现象，很多企业有资金但没有投资渠道，到处在寻找专业的大房企合作。最近我们也遇到几个合作条件很优惠的实例：合作方多出资金少占股，我们少出资金多占股，这就是一种市场的机遇。因为经济形势好的时候，投资者的投资渠道很多，和我们合作的机会就少;目前投资渠道匮乏，投资者期待与大企业合作，这让他们心中有底，他们能做到稳赢，和我们合作的机会就多，我们必须要抓住这个机遇。这需要我们地区公司董事长带着领导班子，充分发挥公司的品牌作用，着力寻找这样的合作伙伴。我们说，下半年，公司一方面要进行大项目融资，保证拥有充足的资金;一方面要加大销售力度和回款力度，保证充足的流动性资金;一方面就要寻找社会上的优秀投资者来合作。集团对这种合作不设固定条件来限制，各地区公司要八仙过海、各显神通，每个方向都可以大量合作，但原则是不可以丢掉控股权和尽量少占用资金。特别需要强调的是，前面说的三个机遇与整个大势有关，包括经济形势、房地产形势、经济政策、金融政策等，因此都是稍纵即逝的机遇。所以，今天我在大会上进一步号召大家，要求大家明确方向、明确战略、明确战术，抓紧行动起来，反应一定要快。(四)抓住机遇，快速、全面、大规模地开发、建设、销售这是我们内部的一个经营和管理的战略问题。第一个是“快速”。经济大势一旦好转，要是你没有快速的开工，没有大量可售的产品，可售的资源没有全面挖掘出来，就会失掉大好机遇。可以说，这个新形势下不仅是大鱼吃小鱼，也是快鱼吃慢鱼。所以，第一个我说要“快速”。第二个是“全面”。“全面”是什么概念?它包括开工建设、产品线等，也就是每个月的可售量、产品覆盖面。比如，我再三要求增加恒大影城的开工建设并进一步对其优化，因为恒大影城将来一定会形成规模，一定是我们每个项目的销售增长点和利润增长点。同时，我们要立即解决恒大影城二楼的商业配套问题，形成我们每一个社区的小综合体。另外，我们把所有项目再过一遍，能不能再放一些适当的、符合我们标准的商业模块，以此来增加我们每个项目的销售增长点，提高我们项目的利润。再比如，我们每个楼盘中的户型结构、户型比例是极其严谨的设计和规划，但也不要从一个极端到另一个极端，我们的户型结构、比例的市场定位要准确，适应市场的变化和需求。我说的快速、全面，就是这个道理。第三个是“大规模”。根据过往的销售经验，形势一好，销售速度一上去，短期内就会断货，这是一个规律。断货会让我们失去市场机遇，所以我们必须大规模开工，走在市场的前面。总之，公司内部的开发建设、经营管理也要抓住机遇。宁愿我们开工量大，未来的大好经济形势晚点发生，我们可以放缓一点，建设得慢一点，但是不要出现大好形势下我们没有项目可卖的情况。这是提醒我们集团公司管理中心、集团公司相关中心尤其是各地区公司的极其重要的一个方面，希望所有领导干部要站得更高一点，看得