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1全国管理咨询师职业水平考试大纲（2014版）中国企业联合会组织编写人力资源和社会保障部指导审定2013年10月《企业管理咨询实务》考试大纲考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。考试内容：共分十个部分。第一部分管理咨询与职业道德规范一、管理咨询的特点及分类、作用1.特点：科学、独立、长期、合作、有效、创新2.分类：a、咨询对象：企业单位、事业单位、政府机构、社会团体b、合作方式：项目咨询、长期咨询c、业务和职能：战略管理咨询、组织管理咨询、财务管理咨询、人力资源管理咨询、生产运营管理咨询、市场营销管理咨询、集团管控管理咨询等3、作用：预防、防错、改善、创新4、管理咨询人员扮演的角色：专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价1、管理咨询人员职业素质a、基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力b、专业素质：管理专业领域素质、管理咨询专业领域素质2、道德规范a、严格遵守国家有关法律、法规和政策b、不接受不能胜任的咨询委托c、体现客户利益最大化d、保守客户秘密e、不诋毁同行f、保持独立、客观、公正g、既授人以鱼，又授人以渔三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素1．宏观环境因素2．行业竞争因素宏观因素，行业紧张，资讯机构，客户自身3．咨询机构因素4．客户自身因素四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点五、管理咨询的程序与应用1．业务洽谈（1）预备调查与常用方法应用A、和企业的领导或主管领导见面2B、现场参观C、收集必要资料D、询问调查E、信息的汇总、整理与分析（2）编写项目建议书（3）咨询合同的合理性与合法性分析2．诊断（1）综合调研和专题调研分析a、综合调研分析：企业基本情况，企业管理状况b、专题调研分析：建立明确的判断问题的标准；认真查清现状；采用正确的分析方法作出独立判断；查清问题对企业的影响；彻底查清问题产生的原因；明确解决问题的方向和重点。（2）编写诊断报告书3．改善方案设计（1）改善方案的有效性和可行性分析（2）编写咨询报告书4.实施指导与项目总结六、咨询项目管理1．制定咨询项目计划管理a、项目计划应符合以下要求：现实性和实用性；动态性和灵活性；特殊性和一般性2．咨询项目的人力资源管理3．咨询项目质量管理4．咨询项目财务管理5．咨询项目客户管理6．咨询项目风险管理A、风险管理：在签订合同前应详细了解客户；建立项目风险责任制；聘请法律顾问；项目运行过程，加强与客户沟通；妥善保存项目实施过程的文件、记录等；项目经理时刻关注各种风险发生的可能性。3、咨询项目管要实现的目标：质量目标；成本目标，时间目标；范围目标第二部分战略咨询一、战略综合调查1．内部信息的收集与分析：历史沿革、财务状况、市场营销状况、生产运营状况、组织结构、人力资源状况、主要业务结构和业务流程、股权结构及治理结构；重大会议相关资料等2．外部信息的收集与分析：国家相关政策、行业发展现状及趋势、、市场（产品）竞争状况、技术研发状况、市场产品结构化概念二、企业外部环境分析1．总体经营环境分析（宏观环境分析）32．行业环境分析五种竞争力量分析模型（波特模型）43．市场和竞争环境分析三、企业内部资源与能力分析1．现有和潜在资源分析：A、类型：有形资源、无形资源、人力资源B、调查方法：调查法和资源法2．内部能力分析（企业能力分析）（1）从职能视角研究和分析企业能力：A、财务能力B、生产运营能力C、人力资源能力D、组织管理能力E、营销能力（2）从价值链视角研究和分析企业能力：基础活动和辅助活动企业能力分析方法：企业价值链（3）从重要程度和价值视角研究和分析企业能力：一般能力和核心能力。企业核心能力又分为技术核心能力和管理核心能力四、编写战略诊断报告Ａ、战略诊断报告的重要性：确定战略管理存在的问题和原因；增加企业信任度；衡量咨询水品；确定战略管理咨询的内容和方向；增强与企业的沟通；Ｂ、战略诊断报告的内容：基本情况、企业战略管理存在的主要问题及其原因；战略咨询解决问题的建议五、战略制定1．战略综合分析常用工具及方法：SWOT矩阵、波士顿（BCG）矩阵、GE矩阵、内外部矩阵（ＩＥＭ）5SWOT矩阵波士顿（BCG）矩阵GE矩阵2．战略构想：Ａ、企业愿景：企业核心思想（企业价值观）和企业长远目标（未来１０年～３０年）组成6Ｂ、企业使命：企业宗旨、企业形象、企业哲学、企业社会责任3．战略规划方案的制定与筛选（１）战略分三个层次：Ａ、公司层：现有业务（稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略）；新业务（一体化、多角化、归核化、兼并收购、战略联盟）Ｂ、业务层：成本领先战略、差异化战略、集中化战略Ｃ、职能层4．战略保障措施的制定与选择：组织保障措施、技术保障措施、人力资源保障措施、财务保障措施、市场营销保障措施、管控系统保障措施六、战略实施指导1．战略目标分解：财务目标、客户目标、学习和创新目标、内部管理目标2．设计战略实施计划Ａ、战略实施计划内容：对企业总体战略的说明、企业分阶段目标、企业的行动计划和项目、企业的资源配置、企业的组织保障及战略子系统的相互协调、应变计划3．战略调整：Ａ、内容：战略规划调整、战略实施措施调整Ｂ、调整方法：常规的战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转型第三部分组织咨询一、组织运行现状分析1．管理体制分析2．组织结构分析3．流程与制度分析4．人员结构分析二、组织方案设计1．法人治理结构设计（1）法人治理结构分析A、法人治理结构定义：完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分，股东大会为最高决策机关；董事会受股东大会委托负责公司业务经营活动的指挥和管理，并对股东大会汇报工作，他们之间是信任委托关系；监事会负责监督董事会和经理层的经营活动，是一个监督机构；总经理是董事会聘用的公司最高管理人员，具有执行董事会决策的职能和权力，他们之间是委托代理关系。我国法人治理结构之间的关系图：7B、法人治理结构的设计内容：一是建立完善的治理体系，划清权责，明确定位；二是形成规范的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运行，提供可靠的制度和程序保障。（2）设计法人治理结构方案2．组织结构设计（1）设计组织结构，绘制组织结构图A、组织结构定义：组织的全体员工为实现组织目标而进行分工协作，从而在机构设置、职责范围、权力安排、业务流程及绩效评估等方面形成的有机的结构体系以。B、组织结构设计的基本原则：精简原则，高效原则，制衡原则C、组织结构的评估标准：效率、速度、响应性、适应性、责任性D、组织结构的主要类型：职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构、混合型组织结构、横向型组织结构E、直线职能式组织结构、事业部式组织结构8矩阵式组织结构、混合型组织结构（2）部门设置与部门职责设计（3）职位设置与职位职责设计三、流程优化与制度设计1．识别关键流程，绘制流程图A、确定关键流程的两个工具：绩效表现-重要性矩阵、学习五角星B、流程诊断模型：六性原则（匹配性、一致性、振荡性、控制性、竞争性、依赖性）2．设计流程与制度A、流程优化和重新设计分为两大类：系统改造法（ECRS）和全新设计法（4W1H）第四部分人力资源管理咨询一、人力资源规划咨询人力资源规划，又称人力资源计划，是指根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的目标、政策和措施。从层次和时间上进行划分，人力资源规划可分为人力资源总体规划年（3～5年内）和人力资源业务计划（1年内甚至是1个月内）；从编制内容上划分，可分为狭义的人力资源规划和广义的人力资源规划。1．人力资源供需状况调查分析9A、人力资源现状调查内容：企业现有员工的基本情况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍性趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业现行的人力资源结构与人力资源政策等。B、人力资源需求预测方法：现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。C、人力资源供给预测方法：技能清单、现状核查法、职位置换卡、马尔可夫模型。2．设计人力资源规划A、制定人力资源规划的基本原则：确保人力资源需求原则；与内外部环境相适应原则；与战略目标相适应原则；保持适度流动性原则。B、外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。内部环境：企业的行业特征；企业发展战略；企业文化；企业的人力资源管理系统。C、制定人力资源规划方案：人力资源需求与供给匹配；制定人力资源补充计划；制定员工培训开发计划；制定其它配套计划（员工调配计划、员工晋升计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休和解聘计划）二、职务分析1．职务评估A、职务分析：是对企业中各岗位的职务标准及任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位的任职者的工作要求和应承担的责任的规定，它将企业的目标逐步分解、落实到各岗位的结果，岗位的任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。任职条件是对岗位的任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位的任职者保证完成职务标准所必须的。职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。在职务分析过程中遵循7W1H原则。B、职务分析咨询的作用：人员录用与调配；员工教育与培训；工资确定；考核与晋升。D、职务标准分析包含以下内容：工作任务分析、工作责任分析、工作环境分析、工作量分析、督导与组织关系分析。任职条件分析：教育培训、必备知识、经验、心理素质。E、职务分析方法：现场观察法、问卷调查法、访谈、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。2．设计职务说明书职务说明书包含两个内容：A、职务描述：基本信息、工作任务和工作程序、工作环境。B、职务资格要求：基本素质、生理素质、综合素质。三、人力资源开发与培训咨询1．人力资源开发需求分析（1）员工培训需求分析：A组织层面分析（从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方法可能发生的变化及对人力资源的数量、质量的需求）：组织目标、组织特征、组织所处环境B、职务层面分析（通过查问职务说明书或具体观察分析完成某一工作所需要的技能，了解员工完成该工作所具备的条件，找出差距，确定有培训需求，弥补不足）：完成任务所必需的知识技能、改进职务所必需的知识和技能、工作内容和形式的变化C、人员层面分析（从培训对象的角度分析培训需求）：员工的知识结构分析、员工的能力分析、员工的特长分析、员工的个性分析。（2）培训需求分析法：访谈法；问卷调查法；观察法；资料分析法；素质模型分析法2.设计人力资源培训体系10（1）员工培训管理体系设计：设计培训管理机制；构建培训课程体系框架；设计培训课程；选择培训方法；建立培训评估体系；（2）培训四层次评价标准：第一层反应层，第二层学习层，第三层行为层，第四层结果层四、绩效考核咨询1．分析现行绩效考核体系的运行效果A、绩效管理的内容：明确职务说明书；确定工作目标和工作计划；确定考核内容；制定考核标准；B、绩效管理流程：确定考核者；制定考核表；培训考核者；确认事实；评价；评价审核C、考核结果运用：与待遇挂钩；与能力开发挂钩；同职务升降挂钩。2．设计绩效考核体系A、绩效管理方案设计步骤：绩效管理机制框架设计；建立目标管理和计划执行体系；设计绩效管理方案；建立绩效指标体系；设计考核结果应用机制；指导方案实施。B、绩效考核方法：行为评价法（主观法：排序法、配对比较法、强制分布法、民意测试法；客观法：关键事件法，等级评估法，行为锚定评分法、行为观察量表法、强制选择法）；结果导向评价法（劳动定额法、目标管理法）；综合型考评方法（360度考核法、关键绩效指标法KPI、平衡计分卡）五、薪酬管理咨询1．薪酬模式的选择及应用A、企业所处的发展阶段不同，选择的薪酬策略也应不同：初创期，提高薪酬结构的弹性；成长期，保持薪酬结构的灵活性；成熟