搜索
第一章概述工程项目的定义工程项目工程项目的特征工程项目前期阶段工程项目准备阶段工程项目管理工程项目建设周期及阶段工程项目实施阶段工程项目投产运营阶段工程项目管理的概念及内涵工程项目的主要利害关系者及其要求和愿望工程项目管理的体系系统管理的理论基础工程项目系统管理原理概工程项目系统的总体框架工程项目管理的基本原理述程项目过程的分类过程控制工程项目的过程管理工程项目过程的动态控制业主方管理模式融资管理模式工程项目的管理模式承发包管理模式工程项目管理模式的选择工程项目管理的发展趋势第一节工程项目管理一、工程项目（一）工程项目：为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。（二）工程项目的特征1、工程项目具有一般项目的典型特征唯一性；每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件。一次性；每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。目标明确性；提供特定的产品，用于某种特定的目的。相关条件约束性；项目工期、项目产品或服务质量、人财物等资源条件、投资建设法律法规、公众习惯等。2、工程项目与一般项目比较，更具复杂性交易及生产过程的复杂性。工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。项目组织的复杂性。由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。项目环境的复杂性。工程项目的建设周期长，期间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。二、工程项目投资建设周期及阶段划分四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段，大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。1、工程项目前期阶段：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比选。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。2、工程项目准备阶段：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订承包合同等。本阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排项目所需建设条件。3、工程项目实施阶段：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4、工程项目投产运营阶段：主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动，生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中应考虑到运营问题。三、工程项目管理的概念及内涵工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。（一）工程项目管理的主体工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。（二）工程项目管理的客体：投资建设周期内的各项任务和内容（三）工程项目管理的环境：上级组织的影响；社会、经济、文化、政治和法律等方面的影响；标准、规范和规程的约束四、工程项目的主要利益相关方及其要求和期望业主：投资少，收益高，时间短，质量合格。咨询部门：合理报酬，松弛工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。承包商：优厚利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供应商：规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。生产运营部门：按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。政府机构：与整个国家的目标、政策和立法相一致。金融机构：贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务。公用设施管理部门：及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度。社会公众：工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。内部各部门：松弛工作进度表，优良工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。五、国际上广为流传的项目管理知识体系（一）PMBOK：启动、计划、执行、控制、收尾PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。（二）PRINCE2涉及8类管理要素、8个管理过程以及4种管理技术。管理要素包括组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、项目环境中的质量、配置管理以及变更控制等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容。（三）ICB国际项目管理资质标准：基本项目管理；方法和技术；组织能力；社会能力；一般管理；个人态度；一般印象；PMI关注于项目流程、PRINCE2关注于项目产品不同的是，ICB的关注点是项目管理者的资质与能力。第二节工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。一、工程项目的系统管理原理（一）系统管理的理论基础：系统工程系统工程具有下述特征：1、系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序；2、系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标；3、系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合；4、系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法；5、系统工程研究强调多学科协作；6、各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用性；7、强调多方案设计与评价。（二）工程项目系统的总体框架工程项目系统：目标系统、行为系统、组织系统和管理系统。1、工程项目目标系统：工程项目所要达到的最终状态的描述系统。（1）目标系统建立：项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。①系统目标，即整个工程项目的总目标。②子目标。由系统目标分解得到，仅适用于工程项目的某一方面。③可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称为操作目标。（2）工程项目目标系统建立的依据：业主的需求说明；国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等；国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等；其他资料。（3）工程项目目标系统的建立方法：工作分解结构(WBS)。2、工程项目行为系统：包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源(如劳动力、材料、设备)，保持现场秩序；保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。4、工程项目管理系统：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；对项目的目标系统、行为系统进行计划和控制；对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。二、工程项目的过程管理原理（一）工程项目过程的分类一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异。创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。（二）工程项目的过程管理：PDCA循环方法。1、计划：为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。确立每项作业的具体目标；2、实施：实施过程就是资源投入到成果实现的过程，对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理，并做好记录。3、检查：检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析。4、处理：一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划；另一方面通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。（三）工程项目过程的动态控制工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。第三节工程项目的管理模式一、工程项目业主方管理模式：自行管理模式和委托管理模式。（一）业主自行管理模式主要工作由业主方自行完成。可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、建设管理费用高等缺点。（二）业主委托管理模式1、项目管理（PM）服务模式：从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2、项目管理承包（PMC）模式：指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。PMC承包商需与业主签订合同，业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3、代理型CM（CM）模式：又称阶段发包方式或快速轨道方式，其特点是：在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益。CM模式可分为代理型和风险型两种。采用代理型CM模式时，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4、“代建制”模式：是指投资方经过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”的运作模式主要有两种：①“委托代理合同”模式。由“项目法人”采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”签订“代建合同”。②以常设性事业单位为主。从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。5、设计—管理模式：业主与设计—管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计—管理公司负责设计并对项目实施进行管理。设计—管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较