第十六章业务流程再造

第十六章业务流程再造(BusinessProcessReengineering,简写BPR)第一节业务流程再造概述一、业务流程再造的本质业务流程再造的思想产生的历史背景是市场竞争的3C压力（顾客变得更加苛刻、竞争变得更加剧烈、竞争环境的变化），要求企业不断创新管理模式。从20世纪90年代开始，美国的企业受到了来自日本、德国等国家企业的竞争挑战。在汽车、电子等一系列的制造业领域，逐渐失去竞争优势。•1990年美国麻省理工学院的哈默教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为ReengineeringWork:Don’Automate,Obliterate的文章，建议美国企业界重新审视他们的管理思想与经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与另一位咨询专家钱皮联合出版了著作《企业再造---管理革命的宣言》，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。在该书中，作者阐述了业务流程再造BPR的基本概念，指出业务流程再造就是对企业的经营过程进行重新思考和彻底的改造，以便使企业在成本、质量、服务、速度等方面获得戏剧性的改善。其核心思想是对企业的流程进行“根本性在思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。二、业务流程再造的应用领域根据美国国家制造业科学理事会D.K.Carr和H.J.Johansson(1995)两人所做的调查报告，业务流程再造在企业中应用的目的主要有如下几个方面：⑴增加市场份额；⑵减少员工总数；⑶缩短产品开发周期；⑷增加利润；⑸提高销售额⑹改进质量；⑺降低成本；⑻减少生产周期⑼改善客户服务。•从管理的角度讲，企业的所有业务流程都要在经营过程中不断改变，以适应竞争环境的需要，因此业务流程再造适合所有的管理过程。•但是，由于企业的经营战略不同，对业务流程再造的应用不同的目的与侧重点。•根据调查，美国与欧洲等国家对业务流程再造的应用领域侧重点不同。•比如在北美大多数的企业，业务流程再造应用主要与客户服务的业务有关，应用的比例如下：25%应用于客户服务流程;16%发生在订单执行过程;11%发生于客户买进活动,例如销售与市场营销。•而欧洲的企业，业务流程再造的重点就有所不同：23%的业务流程再造活动发生在制造流程或者服务公司的内部流程；15%发生在客户服务领域；15%发生在配送领域。三、业务流程再造的内容早期的业务流程再造比较多地关注业务流程本身的改造问题，为流程再造而再造，从而导致早期（1994年以前）的流程再造项目失败率比较高，据说失败率高达70%。失败的业务流程再造原因很多，缺乏系统的、整体的思考方式，没有从更高层、更大范围去考虑流程再造问题是造成企业流程再造失败的主要原因。•业务流程再造只是企业变革的一部分，一个成功的业务流程再造应该和理念再造（BIR）、组织再造（BOR）相结合。这三个方面的再造形成企业再造的整体，如图所示。组织再造（ＢＯＲ）流程再造（ＢＰＲ）理念再造（ＢＩＲ）战略变革新竞争力企业再造过程三层次关系四、业务流程再造的关键成功因素（一）业务流程再造失败的原因：⑴没有专注于核心业务过程；⑵没有正确定义BPR；⑶没有详细展开流程改造的目标；⑷高层领导的注意力分散；⑸同时改造的业务流程太多；⑹没有建立绩效评价系统；⑺项目领导/配套的支持措施不力；⑻没有建立应急计划；⑼流程再造周期太长；⑽资源使用不适当；⑾过分依赖信息技术。（二）企业需要关注如下几个方面的问题：⑴领导者重视与参与；⑵明确流程再造的目标；⑶设置业绩考核指标与考核方法；⑷完善实施组织与计划⑸以人为本，发挥员工的作用；⑹选择合适的流程为突破口，循序渐进。（三）一个实例：美国福特公司北美财务部•该业务流程最初工作人员500多人，改造后只需20人就可以完成业务。NO采购部付帐部物料部供货商核对发票差错报告调查收货单订货单副本付款YES发货管理部门订货单改进前的流程NO采购部付帐部物料部供货商核对订货单差错报告调查收货单预购单付款YES发货管理部门第一次改进的流程NO采购部付帐部物料部供货商核对订货单收货单预购单付款YES发货退货第二次改进的流程NO采购部付帐部物料部供货商核对订货单收货信息购货信息付款YES发货退货第三次改进的流程共用数据库NO采购部付帐部物料部供货商核对订货单收货信息购货信息付款YES发货退货共用数据库进一步改进的流程NO采购部物料部供货商核对订货单收货信息购货信息付款YES发货退货共用数据库是否可以设想第二节业务流程再造的实施方法论一、业务流程再造的基本原则哈默1990年提出了业务流程再造的七个原则：⑴建立团队工作方式。哈默认为应该建立团队的工作方式，把原来有不同人分工完成的工作合并为一个工作，减少传递过程，提高效率。⑵消除组织壁垒。为了专业与规模效益，企业建立了许多职能部门处理业务，每一部门只做一类工作的一部分，并且利用其他部门的业务处理结果，这样做的结果是官僚主义严重。信息技术为消除这种现象提供了帮助，减少监督与协调。⑶信息生成与信息处理一体化。传统的信息生成与处理有不同的部门完成。而利用信息技术可以使两者一体化。⑷分布资源的集中处理。管理通常有两种模式：分布与集中，两种方式各有优缺点。信息技术可以发挥两者的优点，一方面发挥集中管理的规模效应，同时发挥分布式的柔性与适应性。⑸协调并行活动。并行工作虽可以减少时间，但是如果没有协调作用，而仅仅是把并行的活动结果汇总起来，必将导致比较多的返工、高成本与资金浪费等。⑹自我决策，自我控制。良好的教育与熟练的技术水平使第一线的员工有能力进行自我决策与控制，因此把决策与控制权力下放给第一线的员工，使组织扁平化可以提高工作效率，避免官僚主义。⑺从根源上一次性获取信息。信息如果多次收集与传递，必将导致信息的迟缓与失真，因此企业应该建立共享的数据库，让所有部门都能从源头上一次性获取信息。除了哈默与钱皮的原则外，还有其他有关流程再造的原则，这些不同的原则各有不同的侧重点，但是他们都有一些共性内容：①简化流程；②权力下放；③利用信息技术；④资源共享。工业工程工作方法设计中的ECSR原则，在流程再造中也是非常有用的：⑴消除E（Elimination）消除不必要的活动；⑵合并C(Combination)对业务过程进行合并；⑶简化S(Simplification)简化某些活动；⑷重排R(Rearrangement)重新安排业务流程。此外，一些从事流程再造的企业在时间中也提出了其他一些原则，比如有人在ECSR原则的基础上提出另一个流程再造的原则：ECSA原则，字母E，C，S与原则ECSR的含义是相同的，字母A指自动化（Automation）。二、业务流程再造的基本步骤第一阶段：准备阶段第二阶段：诊断、分析与过程重构阶段。首先，诊断、分析现有业务流程，确定哪个流程需要改造；然后，对该流程进行需求描述并进行重构，工具有：鱼刺图、作业成本分析、价值分析、标杆法等。第三阶段：新流程的实施。首先，评估新流程，选择最优方案；然后，实施过程。包括一些组织结构与人员角色变化、信息支持系统开发、人员培训等。第四阶段：后续工作阶段。跟踪检查、评估效果与计划目标的差异情况，提出维护或再创新计划。满意现有业务流程的诊断分析选择改造流程建立目标与计划建立业务再造的工作组流程与变革需求描述设计新流程方案方案评估与选择效果评估实施方案维护执行否准备阶段诊断、分析与过程重构阶段新流程的实施后续工作阶段三、流程问题诊断流程中的主要病状：⑴繁多的信息交流、资料冗长、重复传递等；⑵系统的松弛，比如库存过多、不适当的缓冲；⑶过多的监督与检查；⑷业务链不适当的反馈与重复，如返工；⑸决策点过多，简单过程复杂化。目前流程的诊断的主要方法有：因果分析图、排列图、瓶颈分析法、价值分析法、作业成本法等。第三节业务流程再造与其他生产管理方法的关系一、业务流程再造与ISO9000的关系（一）业务流程再造与ISO9000在如下几个方面是相似的:1、关注流程ISO9000需要建立规范化的生产作业流程指导书，用规范的作业方法、可追溯的跟踪系统提供质量保证。新的质量体系ISO9000:2000更加明确地强调过程方法在质量管理中的重要意义，提出了基于过程模式的质量管理体系。这种关注过程的思想与业务流程再造是相似的。业务流程再造的一个核心理念是以顾客为中心，通过流程再造实现顾客价值的最大化。ISO9000的八个原则中的首要原则是顾客为中心，在这点上两者是相似的。2、顾客为中心3、强调领导者的作用业务流程再造强调领导者的作用，流程再造目标、规划与实施都离不开领导者的经营战略思想的指导，通过流程再造实现企业经营战略，这与ISO9000的原则也是相似的。没有领导者的“一把手”重视，业务流程再造与ISO9000的实施都很难获得成功与长久保持。不管是业务流程再造还是ISO9000，都强调全体员工的积极参与团队在实施过程中的作用，强调建立具有团队精神的组织文化。4、员工的参与团队的作用BPR链接:2000版新标准突出体现的八项原则1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系（二）不同之处虽然业务流程再造与IS09000存在一定的相似性，但它们之间也存在一些差异，这种差异体现在切入点、运作模式、组织改变的范围与程度等方面。1、功切入点BPR的切入点是核心的业务，对流程进行根本性变革；而ISO9000是从所有的流程全面展开，理顺所有的工作流程。2、运作模式BPR的运作是一种自上而下的变革，比较强调目标价值取向与短期的效益;而ISO9000是一种上下结合、面向全体业务过程，强调的是长远的企业利益。3、组织改变的范围与程度BPR是从核心的、重要的业务流程变革开始;而ISO9000要求对所有的业务流程都要进行规范化。BPR的变化范围虽然不如ISO9000，但是其变革的程度要剧烈得多。（三）两者的结合从业务流程再造与ISO9000之间相似与不同之处，我们可以看出，两种管理方法存在一定的互补性，因此在实践中是可以结合起来的。一方面，在实施ISO9000时，可以利用业务流程再造的思想对业务流程进行改造，特别是核心的业务流程;另一方面，质量体系的运行到一定程度，如果要想在绩效上有新的突破，就需要对现有的业务流程进行变革，因此，BPR为质量体系的建立与完善提供了一种策略与工具。二、业务流程再造与企业资源计划ERP的关系管理创新业务流程再造BPR实施ERP技术发展市场竞争业务流程再造与企业资源计划ERP的关系•管理创新是由市场竞争的需求拉动的，市场竞争的压力使企业不得不进行管理创新；而管理创新又拉动了企业进行业务流程的创新，即流程再造；业务流程再造又拉动了企业实施ERP。这是一个拉动过程。•另一方面，管理创新也是技术推动的结果，首先是技术的发展推动了ERP的发展，而ERP的实施又推动了业务流程的变革，业务流程的变革推动着管理创新。因此我们可以看出，业务流程再造在管理创新与实施ERP之间起着一个桥梁的作用。业务流程再造把实施ERP和管理创新联系起来。如果没有对企业现有的业务流程进行优化改造，那么建立的ERP系统就不会起到优化企业的管理流程的作用，就会是旧瓶装新酒。但是业务流程再造也不是一件容易的事情，特别是对于一个管理上并不落后的企业，改变已有的业务流程更不是一件容易的事情。实施ERP而进行的业务流程改造，可能会涉及人员与组织的改变，这时遇到的阻力就会更大，因此企业的各部门应从企业的大局出发，从整体的利益出发，配合业务流程的改造与创新。从上面的关系可以看出，业务流程再造BPR与ERP是互为工具的关系，业务流程再造需要信息技术的支持，同时企业资源计划ERP也需要业务流程再造做先导，进行管理过程的变革。三、业务流程再造与精细生产、敏捷制造的关系•精细生产中消除生产过程中一切不增加价值的活动，这些思想与业务流程再造是一致的，因此可以认为精细生产是业务流程再造的理论基础;•但是精细生产强调的是从现场的改善开始，即从低层活动做起，逐渐扩大到企业的其他方面，其涉及的面要广泛得多，业务流程再