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1《管理中的12个关键对话》——如何批评下属概述【思考】批评是良言还是恶语？俗话说，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。请大家思考一个问题，批评是良言还是恶语？这个问题暂且按下不表。聊到后面，我们会重新回顾这个问题。【思考】管理是科学还是艺术？相信参加这门课程学习的群友多数是管理者。作为管理者，有下属，带团队，冲业绩，肯定对“管理”二字有切身的体会和感受。这里，先抛出一个问题，管理首先是什么一门什么？如果用两个字回应，大家想到的是什么？很多人回答是“艺术”。这其中存在问题。什么是艺术？只可意会，不可言传。“大音希声，大象无形”。这才是艺术的范畴。如果管理首先是艺术，我们今天的课都得靠大家去悟，恐怕是没法讲了。因此，我们要统一思想，管理首先是一门科学。科学，意味着有规律。只有找到规律，才能找到应对问题的解决方案。规律是道的层面，方案（工具、手段和方法）则是术的层面。当然，我们也不否认管理中的艺术性。大家在体育赛事中经常听到“规定动作”和“自选动作”这两个词汇。我想，“规定动作”属于科学的范畴，而“自选动作”则是艺术的范畴。正确的思维是，管理首先是一门科学，其次才是一门艺术。课程缘起——“管理十项”2“管理十项”讲师团四位讲师结合长期学管理用管理的沉淀积累共同研发出了十项管理技能。其中的逻辑是，管理离不开人和事。管人方面包括管理自我、管理他人和管理团队，管事则是指管理业务。四位讲师课程定位（分工）如下：管理自我©《管理者的角色认知与定位》——陈云青©《管理者自我认知——九型人格》———陈云青©《管理者的效能管理》——贾晓菁管理他人©《管理者的工作委派和有效授权》——邓玉金©《员工培养与辅导》——陈云青©《激励的八大方略》——陈云青管理团队©《跨部门的沟通与协作》——贾晓菁©《4D领导力及卓越团队建设》——苏进管理业务©《全面绩效管理》——邓玉金©《问题分析与解决》——苏进管理实践感悟3上图模型来自我管理实践的感悟。由图可以看出，形而上的东西是道，形而下的东西是术。道指导术，术遵循道。道与术的关联指向效果。举一个例子来说明上图的应用。例如，下属工作中出了问题，接下来主管要做的一个“规定动作”是批评。主管应当如何对下属进行批评呢？【案例】小张在工作中犯了错误，主管劈头盖脸臭骂一通：“小张，你脑子进水了？这种低级错误你也犯！呆会儿老总骂我，看我怎么收拾你！”【案例分析】这样的批评方式效果如何？换位思考，如果你是下属，工作中出了问题，结果你的主管领导用刚才那种方式劈头盖脸将你臭骂一通，你会有什么感受？抵触、逆反、不爽、愤怒、……大家看到这些词汇都充满了负能量。谈到这里就会涉及“道”。讲一句话，人在有情绪的时候是不讲道理的。这是人性的法则。从生理角度讲，人有情绪时，肾上腺素分泌旺盛。人的感性思维压倒理性思维，因此人变得冲动，不理智。作为管理者，我们管理的对象是人。我们做管理，一定要对人、对人性有深刻的认知和了解。【案例续】小张当着主管的面不敢顶撞，回到自己的工位气哼哼地说：“他奶奶的，我出这么点儿小毛病他就这么骂我！看哪天出去不让车撞死他！”【案例分析】由此我们可以看出，如果主管使用劈头盖脸臭骂一通这种简单粗暴的批评方式，下属关注的焦点往往是主管这种恶劣的态度，他才不会反思自身的问题呢！因此，这种批评方式显然是无效的。这里说一下，上图中对“效果”的解释――“以终为始”。无论做什么事情，做之前要先考虑，一旦做出这个动作，其产生的后果是我想要的么？如果是，做下去；如果不是，打住。衡量一项管理行为是非对错唯一的唯一标准就在于是否达到预期的效果。案例中主管那种简单粗暴的批评产生的是正面效果还是负面效果？显然是负面。因此，刚才那个批评动作是错误的。怎么才能做到有效的批评？这就涉及上图中的“悟道与修术”。今天走上管理岗位的管理者往往是技而优则管。当初你是业务骨干，技术过硬，经验丰富。而今，你走上管理岗位，需要具备管理意识，掌握管理技能。如果我们没有系统地学过管理，或者虽有学习但没有系统的应用，我们的管理技能往往是生疏的，也就不可避免会犯案例中主管的错误。这种情况4改进认识效果下，职业成长发展的环境也给了我们试错的机会。试错中要迅速成长，以免重蹈覆辙，有三句话要时时警醒自己。第一句：“己所不欲，勿施于人”。曾经我在做下属的时候，工作过程中出了错误，领导劈头盖脸把我臭骂了一通。我要能够想到，如果有朝一日我走上管理岗位，我可不能再用这样的方式对待我的下属。因为没有效果，甚至是负面效果。第二句话：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。看到主管对小张的批评，我已经清楚了这种批评方式是没有效果的。我就要想到，如果我的下属犯了错误，我可不能这么批评。第三句话：“吾日三省吾身”。今天下属犯错，我对他进行了批评。但是，批评之后没有达到预期的效果。这时候我要反思，到底错在哪儿？如何改进吗？现在我们就要考虑，怎么做批评才是正确的行为？这里要用倒推法，追求效果（以终为始）。大家试想，主管对下属进行批评，想要达到的效果是什么呢？很多群友能想到是改进！但提醒大家，改进是我们追求的终极效果。改进之前呢？改进之前是下属对自己所犯错误是清醒的认识！所以，批评追求的结果是“认识+改进”（如下图所示）。先看第一条线，认识。批评，怎样才让下属针对这件事有深刻的认识？由刚才案例中主管的错误行为“你脑子进水了”，结合“见不贤而内自省也”，我们本能会想到反其道而行之。批评的第一个原则是“对事不对人”。参考话术：“小张，咱们期初的目标是十，结果你只完成了七”。这就是对事不对人。再比如，“小王，咱们跟客户约好十点钟见面，结果你迟到了十五分钟”；“小李，说好了昨天报告提交，结果你到今天才给到我”。这都是对事。什么是对人呢？“你脑子进水了”；“你太不负责任了”；“你太马虎了”等等。对事不对人，当主管就事论事，说出客观事实，下属无法反驳。因此，批评的第一个动作就是找差距，也即下属错在哪里。接下来，大家要考虑。如果批评让下属有深刻认识，不仅讲事，还要讲什么？有群友立刻能想到是后果，是影响。参考话术：“你有没有想到因为你个人没有达标，对咱们整个5项目后续的进展造成了什么样的影响？”影响这个动作是将下属所犯错误“上升”――这不是你个人的事，而是整个团队甚至是整个公司的事情。由此，强化下属对自身所犯错误的认识。我们讲了事（差距＆错在哪），也讲了造成的后果（影响）。再想想，为加强下属对所犯错误的认识，我们还能做什么？提问，我们在批评过程中要想法设法让下属产生一种什么样的感觉？群友会想到惭愧、内疚、自责，我们总结两个字――“愧疚”。参考话术：“小赵，我真是想不到，以你的能力，怎么干成这个样子？”语重心长，暗含惋惜，让下属感觉自己辜负了主管的对自己的期望。再看第二条线，改进。提醒大家，下属在工作中出现错误，往往是会干但不熟。这时候下属可不是一张白纸，他对工作是有一些体会的。这种情况下，主管千万不要讲：“小张，听好了，问题出在这，以后这么干，记住没有？！”。这种情况下，主管成了指挥员。你怎么说，他怎么听；你怎么说，他怎么做。这不叫培养、训练、辅导！下次下属再遇到另外一个情景，另外一个问题，他又傻眼了，因为没有主动思考。这里，我们引入一个词汇“教练”。主管要做教练员，而不是指挥员。教练采用点拔、引导、启发的方式。比如，一场球赛，篮球或者排球，球员在球场上奋力地拼抢。教练做什么？教练在场外用心观察每个球员的一举一动以及整个球队战术配合。如果教练发现场上某一个球员技术动作有问题，或者整个球队战术配合有问题，这时候教练会做出什么动作？暂停！这就是教练的动作――发现问题，随时叫停。强调一下，指挥是单向的，是命令、是告知――我怎么说，你就怎么听；你怎么说，你就怎么干！而教练是双向的，通过互动，采用的是点拔、引导、启发的方式。继续谈改进。新的问题产生了！发现问题之后，首先不是解决问题，而是什么？分析问题！也就是找原因。回想教练动作（点拔＆引导＆启发），分析问题要把球抛出去，发挥下属的主观能动性。“小张，你认为问题出在哪儿？”这时候，下属可能会讲“李经理，我认为问题可能出在这。”如果下属自己找到了问题的原因，他发挥了主观能动性。主管推了下属一把，这相当于培养、辅导和训练。也有可能下属找原因没有找到点子上。主管就需要点拨“小赵，不错！能想到这个方面。我再提醒一下，出现这个问题，你想想是不是跟别的因素也有关联。”他可能会想到，“咦，领导！是不是跟这事有关系啊？”这就是批评中的点拨、引导和启发。分析问题原因找到了，下一步自然是解决问题。“小赵，原因找到了，这个问题怎么解决？”让下属讲！也许下属讲的方案不具有可行性，没法落地，没法执行。这时候仍然需要引导，“小赵，你想到这个方法还不错。但是我要提醒你一点，如果执行这个方案，到某个6节点，出现什么样的问题，以咱们公司、咱们团队，现有的资源和条件，能搞定吗？”下属可能会恍然大悟，“领导，幸亏你提醒，我还真没想到啊！”这个过程涉及了教练的基本动作：发问、聆听、区分和回应。作为管理者，我们要清楚，下属在工作中技能的提升、经验的积累，70%都来源于他的直接主管。如果你作为领导干部，你的下属技能提升、经验积累70%都是下属摸爬滚打自己摸索出来的，这就是领导干部的失职！因此，主管每天下班之前要扪心自问，今天我对下属培养了没有？辅导了没有？训练了没有？今天我们聊的的话题是批评。下属犯错主管批评本身就是主管培养下属发现问题、分析问题、解决问题能力最好的机会。最后，改进还要有封闭的动作。衡量主管批评下属效果很重要的一个标准是下属接受主管批评后的状态。请大家思考，如果主管批评动作做得漂亮，下属接受主管批评后的状态应该是什么样的？没错儿，应该是心情愉悦的！类似于放下包袱，开动机器，意气风发，斗志昂扬！所以，批评的最后一个动作应该是拍肩膀结束。“小赵，通过咱们今天这么聊。我相信，以后再遇到这种情况，你完全可以搞定。我等你胜利的好消息！”最后再回顾一下管理中的道术模型。道指导术，术遵循道，道术关联效果。以终为始，批评追求的效果是“认识+改进”。由此推演出批评动作的关键点――认识：差距、影响促使愧疚；改进：原因、方法激发勇气。这里想和群友们强调一点。记住了是知识，用了才是技能，用熟了才是经验。因此，给大家布置一道“家庭作业”――培训结束，回到公司管理岗位，一星期之内找个下属练练手。说到练手，可不是开玩笑。2014年我培训客户中在培训效果落地方面做得最好的是东方雨虹，给大家展示东方雨虹一位学员的批评作业。【案例】东方雨虹孙晓宁的批评作业情景（S）：数据分析是调研工作的一个重要部分，实习生刚开始工作时对数据分析技能和经验有所欠缺，我教给他相关技巧并介绍了数据分析的电脑上安装的工具。当我要他通过这些技巧和工具来分析数据时，他满口答应，结果分析出来的数据既不准确，而且在分析结果的呈现方面也没达到要求。目标、任务（T）：批评他没有按照要求去做，让其心甘情愿地接受并改正错误。行为（A）：首先我拿出标准版本的分析结果和他做的分析结果进行对照，心平气和地说，你觉得这两份报告哪个更好些，然后结合标准分析报告，给他指出了其中的差距－－我说，你按照你的方法做出来的报告比我告诉你的方法做出的报告晚提交半天，而且不符合标准规范要求，你自己都看出来了。（差距）你的报告代表的是我们整个调研板块的实力，这份不标准的报告给领导看领导会认为我们很不专业，不但影响到你还会影响到整7个调研板块的发展。（影响）实习生脸上面带愧疚。（愧疚）你这份报告不合格，就是因为你没运用我曾经和你提到的技巧和插件。我明白你想证明自己能力、想创新的心情，但这些都是需要在踏实、诚恳做事的基础上办到的。（原因）你想做出成绩就得在做好每一份本职工作的基础上体现，包括这份报告，你回去按照我教你的来做。（方法）我相信你的能力，我等你的标准化报告，下午务必修改完成给我。结果实习生心悦诚服地接受了我的批评，（勇气）结果（R）：随后按时提交了符合标准的报告。说心里话，晓宁作业的标准和规范程度让我感到欣慰。切身体会，培训中最好的学员不在于课上多么认真听讲，而在于课后多么用心做作业！另外，提