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供应链管理案例1惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走2.5英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。每个季度，来自欧洲。亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊消在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产性的资产来运营公司，我们必须用更少的库存去满足顾客的需求。”布伦特看出目前主要存在两个问题。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又尽可能减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。这并不是一件很简单的事情。欧洲的情况特别紧迫，布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几个月里都运到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。布伦特停下了自行车，走进公司大厦，然后淋浴。早晨淋浴是布伦特的惯例，他可以趁机重新回顾一下当天的各种方案，考虑不同的情况。说不定一项解决方案就会从脑海中跳出来。背景1本案例引自(美)辛奇.利维等《供应链设计与管理－概念、战略与案例研究》中译本上海远东出版社2000年第211页，案例由斯坦福大学工业工程与管理系教授LauraKopezak和HauLee撰写供应链管理案例2惠普公司由威廉.休利特和大卫.帕卡德于1939年创立，总部设于加州帕洛阿尔托市。在随后的50年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。1990年惠普在全球有50个运营机构，收益132亿美元，净收入7.39亿美元。惠普的组织结构一部分由产品线确定，另一部分由职能确定。计算机外围产品，在惠普六大产品组中位居第二，1990年收益为41亿美元。每个产品组的分机构是该产品系列的战略事业单元。产品包括打印机、绘图仪、磁盘、终端、网络产品等。计算机外围产品组已经为其大多数产品确定了技术标准，并进行了革新，如在喷墨打印机和移纸绘图仪中采用了可回收的打印头。这些创新推动了外围产品组的成功，同时外围产品组也被公认为具有寻找和高利润地开拓市场机会的能力，其最成功的产品－激光打印机就是很好的一个例子。打印机零售市场1990年全球共销售了1700万台小工作组打印机和个人打印机，销售额约为100亿美元。打印机零售市场紧密跟踪个人电脑的销售情况，这个市场在美国和西欧已经成熟，但在东欧和亚太地区，市场任处在发展中。小工作组及个人打印机几乎全部通过中间商销售，中间销售渠道变化很快，特别在美国。通常打印机通过计算机分销商销售，但随着个人电脑向消费产品的转型，越来越多的打印机通过超市、大卖场销售，如Kmart和廉价俱乐部。零售打印机市场由三个技术细分市场组成：点击式（40％），喷墨式（20％）和激光式（40％）。点击是最老的技术，被认为是三种打印机中噪音最大、打印质量最低的。在随后几年，随着打印机技术越来越被喷墨打印机和激光打印机在各种应用程序中所取代（除各分式和宽带打印外），点击打印机的市场份额将下降到10％。在1989年前，大多数顾客还不知道喷墨技术。但是，顾客已发现，喷墨打印效果几乎与激光打印效果一样好，而且价格比较可以承受，其销售额将急剧上升。在黑白打印机市场，最终何种技术将占主导地位，目前还有待观察，这主要看两种领域内的技术发展速度以及相对成本价格。惠普和佳能在80年代早期分别在各自的公司实验室内研制喷墨技术。关键的技术突破是墨的形式和可回收再用的打印头。惠普率先于80年代晚期引入可回收的打印头模式――Thinkjet打印机，而佳能则在1990年才引入。惠普主导美国喷墨打印市场，佳能则主导日本市场，欧洲的竞争对手包括爱普森，西门子，奥利维特，梅尼斯梅恩－塔里，其中只有奥利维特于1991年引入可回收再用的打印头技术。一些点击式打印机公司也开始生产喷墨式打印机。喷墨打印机很快成为通用产品。在两种速度相同、打印质量相同的喷墨打印机间进行选择时，最终用户越来越多地借助一些通用商业标准，如成本、可靠性、质量和可获得性来决策，产品地忠诚度在不断上升。温哥华分部及其对“零库存”的追求供应链管理案例3在1990年温哥华分部的使命书中写道：“我们的使命是成为在向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。”温哥华分部，位于华盛顿州温哥华市，于1979年成立。惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机。惠普把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FortCollins)．爱达荷州的伯艾斯市(Boise)，加州的桑瑞尔市(sunnyrale)和俄勒冈州的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的分部成为惠普外围电脑产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。鲍勃·福恩库尔特(BobFoncoult)，是温哥华最老的员工之一，现任生产经理，他回忆道：“全世界的惠普公司拉动管理，最后落实到温哥华。没有紧密结合在一起的员工队伍．没有实施业务的紧密结合在一起的合作小组——这也许就是我们为什么对新观点如此开放的原因吧。”制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功．需要快速的制造流程和大批量生产。如果还是当前(1979制定的)的8到12周的制造周期和3.5个月的库存，温哥华分部注定是要失败的，他们想从惠普内部寻找有关大批量流程的经验知识，却没有找到。惠普作为一个设备公司．仅仅有一些关于使用批量工艺流程生产小批量、高定制化产品的经验。1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格教授(RichardSchoenberger)和印第安纳大学的罗伯特·霍尔教授(RobertHall)邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日本采用的看板制造工艺。温哥华的管理者意识到了这种新制造概念的前景，罗伯特·霍尔教授则意识到了一个在美国试验其想法的机会。他们决定一道合作。在—年内，温哥华把其工厂转换成了无库存适时生产(JIT)。库存从3.5个月下降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，温哥华成为看板工艺的典范工厂。从1982年到1985年，两千多个惠普公司及其他公司的高级管理者参观了该工艺流程，温哥华分部让参观者于到达时在一个印刷电路板原材料上签名，一个半小时后．把利用标准工艺和印刷电路板制造成的打印机交给参观者，此举给参观者留下了深刻印象。但是．有一个关健因素被忽视了。鲍勃·福恩库尔特谈到：“我们都打扮好了，但却没有人领我们去跳舞。”温哥华还没有引进一种可以充分利用这种先进产品线的大批量生产产品，温哥华利用惠普最新的喷墨打印技术引进了产品，但在任何新技术上，他们需要获得排除缺陷的经验。最早的模式，解决方案差，要求专用的打印纸张，在市场上成功的机会很有限。从1988年起事情有了转变。温哥华引进了台式打印机，这种新的模式采用标准纸张，解决方案提供接近每个字母标准的质量。这种产品的导入获得全面成功。由于制造工艺已经引进，并全面获得实施，所需要做的仅是“启动开关”。惠普在喷墨打印技术方面的知识和实施，以及它的制造工艺的物流路线，帮助它获得成为喷墨打印机市场领先者的优势。供应链管理案例4台式喷墨打印机供应链台式喷墨打印机的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一道构成其供应链(图8．1)。惠普温哥华，在制造工艺中有两个关键阶段；(1)印刷电路板的安装和测试；(2)总装和测试，前者包括电子部件．如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试。后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试，这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。在欧洲销售台式喷墨打印机，要求对打印机实现定制，满足当地国家语言和动力供应的要求，这个流程称之为“当地化”。具体地讲．台式喷墨打印机在不同国家的当地化包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压(110伏或220伏)和电源终端(插座)，把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块打包起来。产品设计是这样的：动力模块的安装和测试是最后的工序，所以打印机的当地化就可在工厂进行。因此，工厂的制成品包括向各个国家运送的打印机，这些产品分成送往三个配送中心的三组产品；北美，欧洲和亚太。图8．2具体描述了物料清单和各种可行的选择。供应链管理案例5送出的产品通过轮船运送到三个配送中心。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平，否则，在两个关键阶段间就没有大量的缓冲库存。管理层仍然坚持在工厂里最好没有制成品，这个传统在前面一节中已讲到。从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲大约要四至五周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海轮运送需要清关，在海关入关处还要交关税。打印机行业竞争很激烈，惠普计算机产品的用户(中间商)希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，惠普面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，其等于预测销售额加上一些安全库存水平。前面我们提到，温哥华对其是一个几乎零库存的工厂感到很骄傲。因此，与配送相反，台式喷墨打印机的制造是以拉动生产的，生产计划按周设置，适时补充配送中心，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置了安全库存。主要有三个不确定因素来源会影响供应链；(1)进来物料的交货情况(运输晚，零件出错等)；(2)内部流程(流程产量和机器停工时间)以及(3)需求。前两种不确定因素导致制造提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者定单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长．结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。配送流程在惠普，一个典型的配送中心运送成百上千种不同的计算机及其外围产品，但一部分产品却占据很大的单位产量份颇。台式喷墨打印机就是这样一种高产量产