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市场环境分析（微观）－－竞争者（1）(六、竞争者竞争是商品经济的基本特性，只要存在着商品生产和商品交换，就必然存在着竞争。企业在目标市场进行营销活动的过程中，不可避免地会遇到竞争者或竞争对手的挑战。因为只有一个企业垄断整个目标市场的情况是很少出现的，即使一个企业已经垄断了整个目标市场，竞争对手仍然有可能想参与进来。因为只要存在着需求向替代品转移的可能性，潜在的竞争对手就会出现。因为竞争者的营销战略以及营销活动的变化，会直接影响到企业的营销。例如最为明显的是竞争对手的价格、广告宣传、促销手段的变化，新产品的开发，售前售后服务的加强等，都将直接对企业造成威胁。因而企业必须密切注视竞争者的任何细微变化，并做出相应的对策。以下从几个方面分析。（一）行业吸引力评价任何企业都面临着的问题是对特定的动态市场的投资决策。这在很大程度上取决于市场上竞争的性质和强度。本部分将对竞争的有关方面所扮演的角色予以探讨。竞争状况是决定行业吸引力的一个重要因素。哈佛的迈克尔·波特从竞争的角度识别出有5种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力。这5种力量是：同行业竞争者、进入退出壁垒、替代产品、购买者和供应商。1、细分市场内竞争的激烈程度：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战、新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。2、进入退出壁垒：某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进人的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打人，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进人和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，获得的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进人细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济良好时，大家蜂拥而人，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收人下降。3、替代产品：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。4、购买者讨价还价能力：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更多要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者集中形成组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够进行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己.可选择议价能力最强者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品市场。5、供应商讨价还价能力：如果公司的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应产品是重要的投人要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。波特模型的前3种力量是指明确的竞争者。很清楚，竞争不仅普遍存在而且激烈。许多竞争者在东欧建立生产线，并把更便宜的商品输进西方。为了使竞争更加有效，欧盟撤除了欧洲国家间的贸易壁垒。与此同时，北美自由贸易区也在回国、加拿大和墨西哥间的贸易壁垒。这些长期的发展趋势可以解释当前为什么有那么多关于“营销战争”、“竞争情报系统”等等类似说法的热门话题。因为市场的竞争是如此激烈，企业光了解顾客是不行的。其结果是公司必须十分注意它们的竞争对手，就像注意它们的目标顾客一样。成功的公司在设计和操作一个能连续收集竞争者的情报系统。了解竞争者对有效的营销计划是很关键的。一个公司必须经常将它的产品、价格、渠道和促销与其接近的对手进行比较。用这种方法，它就能确定竞争者的优势与劣势地位，从而使公司能发动更为准确的进攻，以及在受到竞争者攻击时能作较强的防卫。公司需要了解有关竞争者的5件事：谁是我们的竞争者？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？公司还需要了解怎样设计一个竞争情报系统，哪些竞争者需要攻击和哪些要回避，和怎样来平衡顾客导向与竞争导向的关系。（二）识别公司竞争者一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作。可口可乐知道百事可乐是其主要竞争者；索尼知道松下是它的主要竞争者。然而，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。如柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录人硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。根据产品替代观念，我们可以区分4种层次的竞争者：1、品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被长虹公司视为主要竞争者的是价格、档次相似、生产同样彩电产品的康佳、TCL。2、行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，长虹公司可能认为自己在与所有彩电制造商竞争。3、形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。如，长虹公司认为自己不仅与家电制造商竞争，还与其它电子产品制造商竞争。4、通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。例如，长虹公司可以认为自己在与所有的主要耐用消费品公司竞争。为使其更具体化，我们可从行业观点和市场观点来辨认公司的竞争者。1.行业竞争观念行业竞争观念是从行业的角度来界定竞争者，这是现实中大多数公司的做法。那么，行业实际上指什么呢？行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。因此，如果一种产品价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。比如当牛肉的价格提高时人们会转向猪肉，这两种产品就互为替代品。可从以下几方面描述行业：销售商的数量，产品差异化的程度；进人存在和缺席，流动性、退场和收缩障碍；成本结构；纵向一体化的程度；全球化经营的程度。（1）销售商数量及产品差别程度描述一个行业的出发点就是要确定有多少销售商在销售同类产品以及产品是否是同质的或是高度差异的。这些特点引发了4种人们熟悉的行业结构类型：①完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务。该独占可能是由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其他因素造成的结果。由于缺少密切替代品，一个追求最大利润的大胆独占者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务，因为在没有密切替代品的情况下，顾主别无选择，值得购买其产品。②垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。垄断有两种形式：纯粹垄断是由几家生产本质上属于同一种类的商品（石油、钢铁等）的公司构成的。公司会发觉它只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本。降低成本可以通过高数量生产来实现。差别垄断由几家生产部分有差别的产品（汽车、相机等）的公司组成。在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别。各竞争者可在其中一种主要产品属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。③垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。其中许多竞争者趋向针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。④完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。因为没有差别的基础，所以竞争者的价格将是相同的。在这种情况下，把行业说成是垄断竞争可能更为合适。销售商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现。行业的竞争结构会随着时间的推移而变化。不妨来研讨一下索尼公司发明了随身听的例子。索尼开始是完全独占，但很快有少数几家公司进入该市场，该行业就转化为垄断。随着更多的竞争者提供各种型号的随身听，行业结构进人垄断竞争。当需求的增长慢慢下降时，某些竞争者退出该行业，市场又转变为一种垄断。（2）进人与流动障碍各个行业能否容易进人的差别很大。如开设一家新餐馆比较容易，但是进人汽车行业就相当困难。主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。其中一些障碍是某些行业所固有的，而另一些障碍则是那些负有责任的公司采取了单独的或联合行动所设置的。即使一家公司进人了一个行业之后，当它要进人行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。（3）退出与收缩障碍最理想的情况是公司能随意离开在利润上对它无吸引力的行业。但实际上它们也面临着退出障碍。退出障碍包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。许多公司，只要能赚回可变成本和部分或全部固定成本，就会在一个行业里继续经营下去。然而，它们的存在削减了大家的利润。因此，减少其他公司的退出障碍是符合意欲继续留在该行业里的公司的利益的。它们可以主动买下竞争者的资产，满足顾客义务等等。即使某些公司不能退出，可劝说它们缩小规模。当然，也存在着有些公司努力减少收缩障碍，以帮助苦恼的竞争者得到小小的安慰。两种最常见的收缩障碍是合同约定和顽固的管理限制。（4）成本结构每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。例如，轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造需要分配和营销成本。公司将把最大的注意力放在它们的最大成本上，并从战略上来减少这些成本。因此，拥有最现代化工厂的钢铁公司比其他钢铁公司有更多的优势。（5）纵向一体化的程度在某些行业，公司发现后向或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。一个好的案例是石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。另外，这些公司还能在它们所经营业务的各个细分市场中控制其价格和成本，在税收最低处获取利润。然而，纵向一体化也有某些缺点，例如在价值链的部分环节和缺少灵活性的情况下，它的维持成本是高的。（6）全球经营的程度一些行业的地方性非常强，而另一些行业则是全球性的行业如石油、飞机发动机、照相机。全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。2.市场竞争观念除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于统一顾客群的公司。例如，文字处理软件商通常把其他文字处理软件商当作竞争对手，但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”，这种需要可由钱币、港币、计算机等一一满足。总之，市场竞争观念开阔了公司的四野，使其看到还存在桌更多的、实际的和潜在的竞争者，并激励其制定出更长远的战略性计划。辨别竞争者的关键在于通过绘制产品/市场竞争形势图来吧行业和市场分析结合起来。