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第三章人力资源管理对于一个组织来说,人是最重要的因素,如何把合适的人放在合适的岗位上，以及如何对他们进行有效的管理，使他们能最大限度地发挥才能，这就是人力资源管理的重要任务。通用电气公司的人力资源管理策略通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自20世纪80年代以来，韦尔奇通过大且的事业重组，使得通用电气成为一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。主要从以下四个方面得以体现：■让每个人都有发展机会；■大力提高领导人才素质；■从战略高度配置事业开发人才；■统一步调塑建公司价值观。韦尔奇人才观的启示怎样快速培养更多的人才，吸引更优秀的人才进入通用电气，是GE的首要工作。GE正在全力开拓中国市场，2009年通用电气GE实现总收入1570亿元，其中，大中华区总收入增长14.3%，达到53亿美元，而中国**地区的收入增长高达18%。全球2万亿美元规模的经济刺激计划，至少给GE带来1000亿美元的销售机会，并将在2010年和2012年的业绩中体现得越来越明显。这个目标是要靠人来实现的。在中国有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。可见GE十分重视人才的吸引、培养、提拔。能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展的机会；能够留住人才，是因为GE能给人实现梦想的机会。在这样一个求变求新的企业中，总有让你永远学不完的东西，总有一种无形的力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是有着独特魅力的GE企业文化作为中国企业，特别是企业中从事人力资源管理的工作人员，虽然不能完全照搬GE的做法但是GE中的一些用人、选人、挖掘人的潜能的工作思路，很值得我们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的企业，更应该借用新的工作思路，用发展的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业发展去深思熟虑。希望企业的明天更好。第一节人力资源管理的含义及过程一、人力资源与人力资源管理人力资源的涵义：人力资源最一般的含义是智力正常的人都是人力资源。这是从原始潜在、最广义的意义上使用人力资源。国内外管理界对人力资源的定义说法很多，并无一致的看法。人力资源可以从宏观和微观两个层面上来分析。1、人力资源的宏观定义人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。2、人力资源的微观意义人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。宏观是以国家或地区为单位划分和计量；微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。人力资源管理的含义：人力资源管理（humanresourcemanagement,HRM）就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。人力资源管理的概念是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。宏观是政府对社会人力资源的开发和管理。微观是企业内部对人的开发和管理。人力资源管理活动主要完成两项职能：一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；另一项是“作业功能”型的活动，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。对任何一个管理者来说，都必须从事人力资源管理活动，如何最大限度发挥下属的积极性和创造性，就成为管理者的重要职责。在组织中，还有专门从事人力资源管理活动的部门，那就是人力资源管理部门，简称人事部。人力资源管理部门属于参谋部门，其主管人员只具有专业功能性的权威，在上级人员授权之下，提供专业性的服务与协调，如协助主管人员对有关人员的任用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提供建议及相应的技术方法，但不能以强迫方式干涉直线单位对其下属的管理。总经理采购部财务部销售部人事部车间主任车间主任车间主任二、人力资源管理的系统过程外部环境所需人员的数量和种类当前的人才储备组织计划分析需要＞储备需要＜储备外部来源内部来源招募选拔提升调动培训\培养考评\职业生涯规划领导控制补充调整内部环境、人事政策、薪酬制度HRM的系统过程1.组织的目标和计划构成了实施组织职能、建立组织结构的前提和基础。2.现行的和预期的组织结构则决定了组织所需要的人才的总数和类别。3.通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的职位的数量和类别。4.在此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。5.为了把握人员是否合格履行了职位，为了在实现目标和计划的过程中不出偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。6.为了保证对未来职位的不断的人才供给，必须进行有效的培训和培养。7.训练有素的主管能够创造一种环境，使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。8.同样，成功的人力资源管理也有利于有效地控制。选拔合格的人员将使得计划执行过程中可能出现的偏差为最少，即使出现偏差也能够及时加以纠正，而不至酿成不可挽回的损失。人力资源管理同时受到内、外部环境的影响：组织内部的人事政策、组织文化以及薪酬制度等各种因素必然地影响和制约着人力资源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气甚至导致人才的流失。外部的影响同样不可忽略。例如，经济高速成长时期的人才供给会相对不足，而萧条时期的人才供给又会相对过剩。研究生开电梯人力资源管理的5P模型识人（Perception)留人（Preservation)选人（Pick)育人（Professional)用人（Placement)先导基础动力核心目的人力资源管理硬功能与软功能及其交叉关系人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护。。。培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障。。。协调、沟通、激励职业规划与指导弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理。。。硬功能软功能三、21世纪HR管理面临的挑战1、全球化要求HR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在工作中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。2、多元文化的融合与冲突管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。3、信息技术的全面渗透如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工”（telestaff）、相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织（virtualorganization）等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战。4、知识工人短缺人力资源成了知识经济时代的第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。一、资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变二、人力资源越来越被视为人力资本三、知识型员工的特点要求领导方式的根本改变（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变：知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。资本追逐人才，而不是人才追随资本。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。知识雇佣资本。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识雇佣资本。知识带来了权力。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。（二）人力资源越来越被视为人力资本知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有了对剩余价值的索取权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意义上，人力资源越来越被视为人力资本。（三）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变知识型员工的特点：在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重都在不断地升高。知识型员工具有很强的独立性和自主性，大大加大了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，这增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使得评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂化。这些新特点要求领导方式的根本改变：要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式。企业与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种全新的模式，也就是要建立以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系；另一方面企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。四、为什么现代企业应重视人力资源开发与管理人力资源在社会经济发展中的作用现代管理是以人为中心的管理人力资源管理环境的新变化给人力资源管理提出了新的挑战人力资源管理在企业发展中的作用1.华为公司人力资源管理的目的2.建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。3.创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度。4.为公司的快速成长和高效运作提供保障。5.营造良好的组织氛围和企业文化。我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和煦的阳光。人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥、使种子发芽、生根、开花、结果。五、现代人力资源管理与传统的人事管理人力资源管理职能的演进人事管理初始阶段——18世纪中叶至19世纪中叶科学管理阶段——19世纪末至20世纪初工业心理学阶段——20世纪初至二战人际关系管理阶段——二战后至20世纪70年代人事管理让位于人力资源管理——20世纪70年代以来一、传统的人事管理活动内容：只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作,后来渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。工作性质：基本上属于行政事务性的工作,活动范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职员执行,很少涉及组织高层战略决策。在组织中的地位：由于人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,因而人事管理工作的重要性并不被人们所重视,人事管理只属于执行层次的工作,无决策权力可言。二、现代人力资源管理为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。更具有战略性、整体性和未来性将人视为组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。对员工实行人本化管理现代人力资源管理与传统人事管理的区别项目现代人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理功能系统、整合单一、分散内容丰富简单地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触、本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式、独裁式的角色挑战、变化例行、记载部门性质生产与效益部门非生产、非效益部门第二节人员的选拔人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。选拔过程主要包括：对于组织的人力资源的供需状况进行分析对待填充职位进行分析，明确职位要求明确候选人应当具备的条件或资质。从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个候选人的认真审查和遴选，做出采用或不采用的决定。一、人力资源的供需分析一、人力资源需求