2012年6月战略管理教程模拟试卷及答案

广东博导教育机构——广东省自考教育第一品牌学习提升能力第1页(共4页)知识改变命运2012年6月广东博导教育机构战略管理教程模拟试卷及答案(课程代码0940)一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1、将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是【D】A．直线制组织结构B.职能型组织结构C.事业部制组织结构D.矩阵制组织结构2、尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或【C】A．高赢利B.高质量C.低成本D.低风险3、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和【B】A．服务商B.供应商C.生产商D.销售商4、国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择【A】A．提前性调整B.针对性调整C.反应性调整D.危机性调整5、一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是【B】A．防御型研究与开发战略B.相机型研究与开发战略C.渗透型研究与开发战略D.进攻型研究与开发战略6、市场增长率—相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于【B】A．瘦狗类B.明星类C.金牛类D.问号类7、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及【C】A．横向一体化程度不同B.相关多元化程度不同C.纵向一体化程度不同D.不相关多元化程度不同8、“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指【C】A．产品专业化B.全面进入C.大规模定制D.市场专业化9、生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和【D】A．同向战略B.质量战略C.紧缩战略D.威慑战略10、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和【B】A．核心能力B.协同作用C.企业使命D.外部环境11、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以及【C】A．独立性B.创新性C.异质性D.实用性12、处于不同生产部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，是指【D】A．横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.混合一体化广东博导教育机构——广东省自考教育第一品牌学习提升能力第2页(共4页)知识改变命运13、上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于【B】A.市场开发战略B.产品开发战略C.多元化战略D.市场渗透战略14、跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的区域战略是指【B】A．多中心战略B.地区中心战略C.本国中心战略D.全球中心战略15、战略实施离不开信息系统的支持。在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、战略表达以及【A】A．战略反馈B.战略假设C.战略互动D.战略循环16、收缩型战略是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，它包括转变战略、清算战略和【B】A．维持战略B.放弃战略C.稳定战略D.暂停战略17、企业战略管理一词最早是在1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中提出来的，该书的作者是【D】A．彼得·德鲁克B.迈克尔·波特C.安德鲁斯D.安索夫18、肯德基公司对外宣称，“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、赢利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一表述属于【A】A．企业使命B.企业愿景C.企业目标D.企业价值观19、根据SWOT分析图，第Ⅳ类型的企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取【D】A．扭转型战略B.增长型战略C.防御性战略D.多种经营战略20、与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、动态性管理和【C】A．计划性管理B.应用性管理C.整体性管理D.持续性管理二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21、退出壁垒退出壁垒是指企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价。22、企业使命企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。23、财务战略财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。24、不相关多元化不相关多元化又称为集团多元化，是指企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。25、差异化战略差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分）26、成熟行业竞争战略选择应注意的问题。答:（1）要有自知之明；（2）要避免进入“夹在中间”状态；广东博导教育机构——广东省自考教育第一品牌学习提升能力第3页(共4页)知识改变命运（3）要防止盲目投资；（4）不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；（6）要避免过多地使用过剩生产能力；（7）要重新教育和激励员工。27、SWOT分析的主要内容。答:进行SWOT分析，可以从不同侧面来进行。（1）优势—机会（SO）分析；（2）劣势—机会（WO）分析；（3）优势—威胁（ST）分析；（4）劣势—威胁（WT）分析。（可进一步展开分析）28、战略实施的主要模式。答:战略实施的主要模式有：（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。29、公司战略选择考虑的因素。答:公司战略选择考虑的主要因素有：（1）公司过去的战略；（2）高层管理者对风险的态度；（3）公司环境；（4）公司文化与权力关系；（5）低层管理者或职能部门人员的态度；（6）竞争者行为和反应；（7）时限的长短。四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）30、试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。答:人力资源开发战略的基本途径有：（1）引进人才战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学人才战略。人才使用战略的基本途径有：（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使用战略。31、试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题。答:多元化战略的类型：分为相关多元化与不相关多元化两种类型。多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力；（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。五、案例分析题（本大题共16分）32、美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。广东博导教育机构——广东省自考教育第一品牌学习提升能力第4页(共4页)知识改变命运障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。因素2：君子博弈因素。如果产品中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其它品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其它品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：（1）按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？（2分）（2）结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？（5分）（3）2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐公司家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？（4分）（4）面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？（5分）答:（1）可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。（2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。（3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。（4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。