搜索
2012年7月管理案例分析期末考试复习资料（试卷代码：1304）《管理案例分析》课程作业评讲(1)应用题：根据所给材料完成下列任务讲评：本案例是考查学生对第一、二章管理概述中管理案例的内涵、特点、管理案例的分析方法等相关知识点的理解掌握情况。问题1：确定本案例的主题。分析：燕京啤酒进军茶饮料市场的多元化战略。问题2：按照资料内容的逻辑关系，将各段资料重新排序。分析：本资料内容主要分为两部分，一部分介绍了燕京啤酒公司的总体情况及其主营的啤酒业务；二部分介绍了燕京多元化进军茶饮料市场。由此，8段文字重新排序为①⑤④②③⑧⑦⑥。问题3：就本案例提出2-3个思考讨论题根据本案例的内容，可以提出以下问题：1．燕京啤酒进军茶饮料市场是一种什么战略？是否可行？2.运用SWOT分析法对燕京啤酒进军茶饮料市场进行分析。《管理案例分析》课程作业评讲(2)应用题：根据第六章案例作业中的案例一分析以下问题：讲评：本案例是考查学生对第六章领导决策中的相关知识点的理解掌握情况。问题1：结合领导理论，分析徐局长是一个怎样的领导者？本案例主要内容是说Y市邮政局在新局长徐明的带领下扭亏为盈，上级单位拨发了37万元奖金，人教部负责制定的奖金分配方案在开会讨论时却受到各部门的质疑，各部门领导纷纷强调自己部门任务重、贡献大，应该多分，认为奖金分配方案不均。讨论陷入僵局，大家不欢而散。从本案例的描述来看，徐局长的应该是一个作风很民主的领导者。从奖金的分配方案这件事来看，徐局长先是叫人教部制定了一个初步方案，总的原则是奖勤罚懒，多劳多得，能起到应有的激励作用。初步方案出来大家讨论过程中，徐局长也没有搞一言堂，而是任由各部门自由发表意见，整个讨论非常民主。最后矛盾重重，徐局长也没有擅做决定，而是宣布有人教部根据讨论意见进一步修订方案，多考虑几套方案。以上做法可以看出徐局长是个民主的领导者。问题2：你认为徐局长应该怎样决策，是综合平衡各部门意见，还是以既定的分配模式为主个别调整？奖金分配本来是好事，可往往由于分配不均使人感到不公平，好事变成坏事。所以在奖金分配方案上认真听取各部分意见是必要的。但再好的分配方案也不可能做到人人都满意，所以也不能完全民主，该集中拍板的时候还是要敢于拍板。我认为原来的分配模式还是比较科学的，可以在原有的基础上个别调整。《管理案例分析》课程作业评讲(3)案例一：吉利品牌的建设讲评：本案例是考查学生对产品品牌建设的相关知识点的理解掌握情况。问题：结合吉利汽车品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。分析：本案例详细介绍了吉利汽车的发展及品牌建设的过程。从案例中我们可以看出吉利实施的是多品牌战略，分别有吉利、全球鹰、帝豪、英伦、华普等五大品牌。随着企业的发展壮大，企业品牌从最初定位与低端经济型轿车逐渐向中、高端市场定位转移。这一市场定位的改变是符合整个社会经济发展趋势及企业的发展情况的。随着经济的发展，人们生活水平的提高，购买力的增强，对汽车的需求也从低端的经济型轿车向中高级汽车转移。吉利从生产管理到市场营销都围绕这一品牌战略的转移，是正确的，符合市场需求的。案例二：华为的狼性文化讲评：本案例是考查学生对企业文化建设的相关知识点的理解掌握情况。问题：分析华为狼性文化的优缺点，这种文化的核心理念与中华民族大文化背景有怎样的联系？分析：华为的狼性文化是企业界非常有名的企业文化，企业界和学术界都在深入研究华为狼性文化。狼性文化的优势有三点：敏锐的嗅觉、不屈不饶的进攻精神、群体奋斗。缺点就是强烈的攻击性，崇尚弱肉强食、适者生存，四处树敌。这种核心理念与中华民族大文化背景有一定的联系也有很大的区别。狼性文化不屈不饶的进攻精神与中华民族的进取精神是一致的。但狼性文化的强烈的攻击性、弱肉强食等于中华民族文化中中庸、和谐、和为贵等精神是有很大差异的。案例三：老外上司的“契约精神”问题1：分析员工迟到的几种原因，是否赞同外籍经理邓飞科的意见？分析：邓飞科将员工迟到的原因分为两类：主观原因及客观原因。其提出的解决方案还是比较科学，但在应用时要注意中国员工的文化。因为迟到的主观原因和客观原因很难区分，中国人迟到会有很多理由的。《管理案例分析》课程作业评讲(4)案例一：一个工人的富士康八年讲评：本案例是涉及科学管理制度、员工激励、企业文化等过个知识点。问题1：富士康管理的突出特点是什么？分析：富士康是一个很大的制造企业，为很多数码产品代工。他盈利的模式就是优化生产流程，严格的标准化管理以降低生产成本，获取利润。科学的大规模标准化生产管理是富士康管理的突出特点。问题2：如果你是主人公小陈，你是选择跳槽还是留下？分析：如果我是小陈，我肯定选择离开。虽然小陈已经在富士康工作了八年，有了一定的基础和积累，离开的成本比较高，但还是要义无反顾的离开。因为在富士康除了年复一年、日复一日的机械化工作开不到一定人生的希望和前途，工资也不高，工作简单机械、没有文化娱乐，没有人文关怀，升迁的道路异常艰辛。问题3：富士康企业的未来发展需要解决什么问题？分析：从企业战略上来讲，不能光是给人家代工，要研发自主知识产权的产品，打造自有品牌，否则利润太低，生产压力太大。就目前生产管理来说，标准化生产是正确的，但不能整天机械劳动，要注意员工的文化娱乐，精神需求。试卷代号：1304中央广播电视大学2010—201l学年度第一学期“开放本科”期末考试(开卷)管理案例分析试题2011年1月一、案例选择题(每小问4分，每道题20分，共40分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个正确答案)(—)创新先锋3M公司美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前lG名。面对知识经济的挑战，3M公司的创新实践，为企业提供了不可多得的范例。3M公司文化的突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。1．创新的机制通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的15％规则’’允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿组合。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅加薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：绝不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当做创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”造就了3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。2．创新的管理在3M公司，人们时刻都可以听到谈论创新问题的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。3M公司极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术在本地寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M公司的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M公司试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M公司有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1．3M公司文化的核心的价值观是(abc)。A．坚持不懈，从失败中学习，发挥好主意的威力B．具有好奇心，耐心，合作小组C．事必躬亲的管理风格，个人主观能动性D．遇挫而散2．3M公司充满生机和活力，取得巨大成功主要是因为(dc)。A．3M公司独占了稀缺性资源B．3M公司能够以人为本，发挥员工的潜力C.3M公司鼓励创新，建立了创新的文化、机制和管理D．3M公司进行专业化经营，培育了独特的核心竞争力3．3M公司的经营战咯主要是(c)。A．多元化经营战略B．专业化经营战略C.本土化战略D．无法确定4．利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源于(d)。A.企业内外的不协调B．行业和市场的变化C.过程改进的需要D．意外的成功或失败5．从3M公司的发展情况来看，你认为该公司采用的组织结构形式是(c)。A．直线制B．职能制C.孵化性分散经营形式D．事业部制(二)爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。·但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，