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1ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽车工业产品开发项目管理培训2项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。3典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。4项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。项目性质5项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：·决定执行哪些项目。·选择项目经理。·选择项目小组。·管理、控制项目资源。·决定项目是否以及何时结束。项目管理中的关键性决策6包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。决定执行哪些项目7确定所需项目（立项）IdentifyProject经营需要BusinessNeeds批准立项ProjectApproval项目需要ProjectNeeds8界定项目范围DefineProjectScope•了解项目给予者实际的需要以及原因Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit•确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付Determinewhatthedeliverableswillbe,whentheywillberequired,andforwhomtheyareintended•确定可用资源Defineavailabilityofresources•确定衡量成功的标准Identifymeasuresofsuccess9要考虑的问题QuestionsToConsider•背景情况Backgroundinformation•商业目标／项目目标Businessobjectives/projectobjectives•项目要求者／出资人／最终用户Projectrequestor/sponsor/enduser•客户需求(交流计划、联络及优先顺序)Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist)•限制(时间、预算)Constraints(time,budget)•功能(包括什么、不包括什么、其他方法)Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)•业绩／完成标准及衡量成功的标准Performance/completioncriteria&measureofsuccess•假设Assumptions•风险Risks10组建项目小组EstablishProjectTeam•项目分析Projectanalysis•人员分析Peopleanalysis•小组选定Teamscope•小组成员获得Teammemberobtainment11项目分析和人员分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis•重要性和紧迫性(优先顺序)?Importance&urgency(prioritizing)?•困难性(胜任要求分析)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?•挑战性Challenging项目分析Projectanalysis:了解任务Understandthetask人员分析Peopleanalysis:了解员工Understandyouremployees•有能力做(胜任能力分析)?Cando(competencyanalysis)?•愿意去做(动力分析)?Willingtodo(motivationanalysis)?12能力清单SkillsInventoryGregJohnLisaSusyBrianJasonJeffAMHBHMCDMMLHMHEL人People任务及能力TaskandAbility任务技能水平TaskSkillLevels:H=高M=中等L=低13获得项目小组成员ObtainProjectTeamMembers•影响/说服能力Influence/persuasionability•充分地利用项目定义这一机会Fullyusetheopportunityofprojectdefinition•从有关职能部门经理那里获得帮助Obtainthesupportfromfunctionmanagers•与其他项目的协调者进行协调Coordinatewithotherprojectleaders•培养关系Buildrelationship14沟通相关信息•沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）•确定游戏规则•建立信息交流系统15预算估计“自上而下”的预算“TopDown”Budgeting“自下而上”的预算“BottomDown”Budgeting1.预算自上而下细分。“Topdown”breakdown.2.任务必须在预算数额内完成。Tasksmustbecompletedwithinthisamount.3.适用于预算已在项目定义中有明确规定的情形。Buusedwhenthebudgetisalreadydeterminedinprojectdefinition.1.以任务为基础进行单个预算后相加得出总和。Thetotalsumofseparatebudgetbasedontasks.2.单位数量较易界定和控制的项目用单位价格法。Useunitpriceapproachforprojectswhoseunitquantityiseasiertodefineandcontrol.3.劳动密集项目应用人员用时法。Usestafftimeapproachforlabor-intensiveprojects.16项目成本M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13成本Costs工作WorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAA.直接成本Directcost劳动力Labor原材料RawMaterial其他OthersB.间接成本IndirectCost管理费用Mgmt.Expenses其他OthersC.资本开支Capital设备Equipment利息Interest注：Notes:P=计划PlanA=实际ActualD.一次成本One-timeCost计划Plan实际Actual目前累计总数Totalbynow:17项目经理是项目的中心人物。项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者——一个能够通过别人达成项目目标的人。项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。选择项目经理18项目经理ProjectManager政府部门Legal上层管理UpperManagement项目小组Proj.Team采购与后勤Purchasing&Logistics生产部Production财务部门FinancialDept.分包商Sub-contractors工程部EngineeringDept.研发部DevelopmentDept.质量部门QualityDept.职能经理FunctionManager市场&销售M&S项目经理面临状况19项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。选择项目经理（续）20知识权力KnowledgePower•知道干什么－－具有鉴别该做什么事的能力Knowwhat:Hastheabilitytoidentifywhatshouldbedone•知道如何做－－完成任务的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone•知道找谁－－该从何处得到关键资源Knowwho:Getcriticalresourcesfromwhom•知道在何处－