为确保生产任务在受控状态下按时按期完成任务

为确保生产任务在受控状态下按时按期完成任务，提高生产控制的综合管理能力，生产部根据我公司实际情况，特制定生产周计划的编制与考核管理办法。本标准由生产处归口管理，负责组织和实施。一、生产计划的编制1、生产部接到经营部门下达的生产任务，生产部根据计划编制生产周计划。2、编制生产计划的主要内容：包括产品工序作业计划、工艺设备作业计划，明确产品品种、数量、规格、交货日期。3、生产作业计划编制完成后，通过局域网公布各个生产车间，分解计划到车间、工序。4、车间接到生产处下达的生产安排计划有异议及看法，可在当日向生产处提出。如无异议要根据车间设备及实际情况进行分解到机台和工序，明确任务完成的时间和日期，并向生产部汇报落实计划的分解情况。5、客户急需的计划外产品，编制临时计划优先安排。二、考核内容：按时完成率考核：1、生产部年、月度完成率考核2、车间周完成率、月度完成率分解考核3、应急生产、特殊产品生产完成情况考核4、材料供应及时率考核5、设备及时维修及完好率考核6、产品返工、返修、报废补纸率考核每天对生产过程中的情况进行记录，制定考核评分表和评分标准，按照评分标准打分后评出优、良、差。对评出不同档次的车间部门实行奖罚。1、按时检查周计划、月计划完成情况，查数量、质量、查影响生产的因素。对当月计划质量数量完成不成任务的、又无特殊原因影响的，给予车间负责人一定的经济处罚;对连续二个月完不成任务的除给予经济处罚外，还需行政处罚;对连续三个月完不成任务的单位负责人，要予以调离岗位。3、各类报表是否真实，是否按时上报。迟报处罚：表格迟报一天罚款20元;迟2天罚款50元;多次迟报者调离工作岗位。4、文明生产、设备保养每周检查奖罚分明，机台设备检查一次不合格罚款10元，情况严重的罚款50元。5、针对产品的质量、成本、生产率制定持续改进的方案，各车间负责落实相应方案，生产处负责跟踪检查其落实情况。6、与各部门的横向协调工作的主动性。生产调度工作的机构和分工公司生产调度，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任岗位。因此，每个部门都应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度人员，负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。公司设生产部级、车间和工序三级调度。即公司以主管生产的副总为首，设总调度执行调度业务；车间在车间主任领导下设调度组（或调度员）；工序（班组）设调度员，也可由班组长兼任；在经营、材料供应、设备机修、制版等部门也要建立调度组织。调度工作制度生产调度是一项日常性的工作，应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指导调度工作的有效开展。调度工作制度一般有：值班制度、调度会议制度、现场调度制度、调度报告制度等。实行值班制度。为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，生产部、车间都应建立生产调度值班制度，处理日常生产中的问题。值班调度在值班期内，要经常检查车间、工序产品完成情况及各车间部门配合情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中的问题，填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况记录下来实行调度报告制度。为了使各级调度和领导及时了解生产情况，调度员要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有关领导。生产部调度要把每日生产情况、库存情况、产品配套进度情况、产品出产进度情况等，报领导和有关部门、车间掌握。坚持调度会议制度。调度会议是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式。调度会议由负责生产的领导主持，主管调度工作人员召集，各车间主任及有关部门人员参加。车间调度会由车间主任主持，车间计划调度召集，车间副主任、机长组长参加。会前要做好准备，事先摸清问题，通知会议内容，集中解决生产中的关键问题。会议上议题要突出重点，要强调协作风格。会议既要发扬民主，又要有统一意志。健全现场调度制度。领导人员下现场，到发生问题的现场去，会同调度人员、技术人员、工人三结合地研究生产中出现的问题，以求得矛盾的解决。这种方法有利于领导人员深入实际，密切联系群众，掌握下情，调动各方面的积极性，使问题可以获得又快又好的解决。坚持班前班后小组会制度。小组通过班前会布置任务，调度生产进度；通过班后会检查生产进度计划完成情况，总结工作。