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第一章咨询原理咨询界定一、咨询理由1.管理问题：企业也有生老病死。企业运营环境变化--深层次危机—不进行健康诊断治疗预防（危险）。2.认识能力：外部诊断---（1）环境较大变化、经营管理较大失误或隐患（2）时间问题（3）人员问题（4）策略考虑①了解世界范围和学习②需中立第三方提出方案③炒作3.管理策略二、咨询概念1.管理咨询：具理论和实践经验的专家，配合有关人员，实地调查，科学方法找问题，分析原因，提出建议，接受方案，培训人员，帮助实施改进。实质：用知识技术，提供诊断，开处方（方案），解决发展中管理症状。现代咨询---智力和知识生产的研究和服务产业。---与过去比有质的不同（1）对象：政府、企业、社团、公益部门（2）内容：方向性、战略策略性、政策对策性。---最集中突出的要求准则：科学性、科学化以下特点：（1）问题客观（2）研究范式集体协作（3）过程独立不受扰（4）结果专家客观论证。2.管理诊断：与管理咨询的区分（1）含义：咨询，建议忠告。诊断，调查诊断找出指导问题（2）来源途径：咨询，资料间接。诊断，资料直接实地调查联系：管理咨询核心问题是管理诊断三、咨询类型范围分类：全局性（宏观经营战略趋势）、单元性（微观营销生产开发质量财务）人员分类：内部人员咨询（外部环境、专业指导、经营顾问）优：费用低、自主安排时间缺：习以为常不易发现问题外部人员咨询（需方人员、体系认证前体系咨询、咨询机构）优：客观公正、易发现问题缺：昂贵、时长、缺乏经验致方案无效性质分类：管理咨询（中医战略、导向、定性分析）经营咨询（西医战术、问题、数据分析）应用分析：经营战略、组织结构、制度体系、管理流程、营销工具形式、生产管理、质量管理、业务流程、薪酬绩效、人力资源、文化系统分类：基础咨询：领导、企业、财务、战略、均衡性、生产性咨询功能咨询：生产、购买、采购、销售（体系）、资金财务、人事、服务、地域产业咨询：工业、商业、金融、农业、服务业咨询咨询规范一、咨询特性中立性、局外性、综合评价性、建议性（实施权在企业手中）、指导性（帮助实施改善经营）二、咨询道德咨询过程中遵守的原则：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立。咨询师职业行为规范IMC基础原则：（英）（1）实现客户要求（2）廉正性、独立性、客观性（3）对管理咨询职业学会负责三、咨询品质高质量完成咨询关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值咨询过程的最后两个环节：咨询报告和指导实施咨询学习一、学习导向这门课程培养的能力：统筹协调、商业洞察、知识优化---底层：管理学各功能模块基础理论。中层：专业应用性实务课程。上层：概念化能力（战略管理诊断分析）二、学习方法学习这门课程把握的导向：解决问题（强调运用）、掌握方法、融会贯通三、学习设计课外阅读、小组分享、课堂讨论、咨询报告、嘉宾讲座。第二章咨询定位管理问题一、有限参与（基本原则）1.重点问题的识别---2.与客户保持距离（指导原则）---过程、3.效益的合理期望---结果保持距离：好处（1）实施和决策风险留给企业（2）精力投入管理研究和分析（3）不陷得太深按期完成二、辅助决策方案策划（决策最主要的内容）、多元战略、整合分歧三、推动实施1.可操作性：方案实施的可行策略（1）先执行较容易的部分（2）强烈认同感的部门先实施（3）集中力量抓核心环节1、2：信心激励3：控制朝目标方向发展2.实施难题：（1）方案的落实需长时间，顾问无法长期参与。（2）顾问无相应职责权利处理过程中阻力。（3）数月难以理解内部文化推动被动3.承担风险（咨询顾问：降低风险）管理方法管理咨询可以帮助企业做什么呢？一、问题分析管理咨询最重要的作用是帮企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。调查比较、外部介入、主动思考二、理论工具2-8原则（投入20%资源产出80%业绩）、头脑风暴法、七步成诗法等。（三个领域）1.市场信息：管理创新的核心和出发点是需求管理的创新（满足客户需求）需求创新首先了解市场需求及其发展方向。把握需求的工具：市场调研、标杆分析标杆分析（需求满足差异度分析；挖掘未来需求发展动向、先进的需求管理创新机制）2.知识管理：积累的经验技能不能实现超越，首先因为缺乏知识审计（模块：需求分析、知识库存分析、知识流分析、知识映射分析）3.协同网络：构架跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具三、决策实施1.客户参与：高层管理者的直接参与--方案得到认可；中层管理人员的接受和认可影响方案的实施效果2.寻求共识：有效沟通、看到实效3.企业文化：观念转变是改制后的第一步-制定市场策略-组建组织-构建管理体系-培养队伍-后期推动管理境界管理境界及其促进方式一、管理层次1.基础管理层次：（最低标准）约束管理层次防弊差错、资产保全、监督生产为主，控制不利行为。2.分析管理层次：激励管理层次完善基础管理层并对生产经营行为逐级细分为生产内容，结合岗位职能用数字指标控制（责权利相结合）激发员工产生有利行为3.共同管理层次：协作主动管理层次自发管理（最高管理层次）--主动参与、全员创造、积极管理二、管理原则管理之管理：企业掌握自身层次和需要的改进，做出调整，提高经营管理水平，走出误区1.基础管理：时髦管理一大特征两大影响。特征玩的是概念，追求的是时尚。三种形式（1）以点盖面夸大局部个案的经验（2）直接玩概念：理论无实践基础（3）咨询公司推波助澜影响（1）搞乱企业家思想（2）影响企业决策，增加企业资本2.三流企业：中国企业的二流企业少的原因（1）老板的企业使命感、价值观不明确（2）员工思想观念问题（3）没有优秀的管理体系借鉴，自己摸索二流企业和三流企业：（1）工作计划（2）有明确的工作目标，最决然不同的地方（3）岗位说明书只重视行政制度的建设（不能做什么），不重视工作制度的建设（该做什么）3.与时俱进：管理的永恒主题是如何有效组织众人活动来利用环境资源实现策略的目标。三、管理促进企业由保证资产安全和压迫的角度上提升到激发员工。1.方向牵引：有序方向性牵引正对事业发展的动因（真实）来源而言的2.走向融弃：融弃的概念（1）意识形态的成长（2）由第一因素的成长带动第二因素的成长企业管理对现有经营中的企业进行管理（良好经营获取最大回报）管理企业管理企业构成要素、资源，人力资源为中心，结合技术、资本资源组合追求高效不拘形态内核是事业组合，以人为中心（资本依靠人才获利）3.优势复制：打破思维局限常用的办法。将最好的技术经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，迅速提高整体水平和质量目的。强化企业战斗力意识是管理思想境界的重要内容。第三章咨询产业产业发展一、特质演变1.谋士咨询：希伯来人的领袖摩西（管理的例外原则）的岳父亚斯罗可称为世界上第一位管理顾问。2.企业咨询：1926年麦肯锡公司的成立得以确定管理咨询作为外部专业服务。3.专业咨询：现代管理咨询是社会化大生产的产物。20世纪90年代迅速发展的知识密集型产业。二、业务重点1.科学管理：（现代管理咨询追溯）泰勒提高企业生产效率（时间研究）。内部改进—内部优化2.战略管理：波尔制定的麦肯锡经营原则（1）客户利益置于公司利益之上（2）讲实话不怕客户质疑（3）只接受客户需要且能够做好的业务1963年布鲁斯成立第一家纯粹的战略咨询公司---波士顿咨询（分析方式：经验曲线、成长与份额）3.知识管理：三、发展依托现代管理咨询的发展（反战逻辑）三个方面的基础上：理论发展、实践需要、知识信息信息技术（知识管理）：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮从中看出的启示：（1）大鱼吃小鱼---快鱼吃慢鱼（2）竞争范围扩大，吞并迅速产业比较一、美国咨询（起源）从国际咨询企业看有的特点：1.领域拓展2.管理专家3.产品推销（主动推销高智力产品）二、欧洲咨询1.规模巨大2.行业规则3.人才竞争德国咨询（2战后）发展的主要特点（1）人才是关键（2）行业协会组织对发展期积极促进作用（3）与高新技术紧密结合促进产业进程（4）重视咨询市场预测、开拓新市场、良好的信誉（长期获得客户的根本保证）德国对咨询业的管理：开放式、行政和经济方面咨询产业核心：信息技术管理咨询、企业管理咨询德国咨询公司分类：政府决策的、兼有投资功能的、技术转让为主的、纯盈利性的咨询机构三、日本咨询1.公共咨询：咨询热席卷日本是20世纪70年代2.政府扶植：脑库建设咨询机构分为营利（咨询研究获利）和非营利（政府资助或基金、财团资助而建）3.组织依赖：（不绝对独立）设有理事会研究开发咨询以产品技术服务（推荐客户引进）为主产业实践中国的管理咨询业是随着全面质量管理TQM于二十世纪八十年代引进的一、市场成长1.客户稳定：客户群及其特点p87采购管理咨询的市场需求相对饱和（认可度高、自身问题认识清楚、消费理性）核心用户群集中在机械仪表（最多）、医疗生物。潜在客户群集中在石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术。2.定位鲜明：人力资源和战略资源咨询市场份额最大3.区域差别：主要市场是沿海地区二、产业现状产业低端、人员素质、行业规范（缺乏监督考察机制）产业低端：仍处发展初级阶段（1）公司数量多，产业规模小（2）咨询业占GDP比重少（3）在低端市场三、咨询品质西方咨询公司统治中国（高端）市场的原因：1.经验缺乏2.文字报告（国内文字形式-国外幻灯片）3.数据有限（缺数据库、统计机构、信息披露机构）第四章咨询抉择咨询流程管理咨询程序的目标和任务分五个阶段一、接纳咨询目标和任务：通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向工作步骤---1.初步洽谈：正式会晤、高级咨询师前往、理解意图、介绍、树立形象、衡量受理能力（条件）2.研究回复：间接调查客户情况、正式答复、提出初步方案3.深入商谈：商讨初步方案深入商谈的重点：预备调查的准备工作和咨询合作方式二、预备咨询目标和任务：快速全面调查、明确客户关键问题，共同确定咨询课题，签署咨询协议工作步骤---1.预备调查：为确定课题进行短期综合性调查、研究资料、同行对比、把握关键问题2.确定课题：（1）关键问题分类、统一关键问题、咨询课题（2）确定咨询课题、咨询方式，制定分课题的咨询计划（合同商讨基础）3.签署协议：咨询合同书，正式签订合同三、正式咨询目标和任务：深入调查分析、判断课题内问题原因、提出方案、为方案实施做思想组织准备工作步骤---1.深入调查：包括的工作（1）综合调查问题细节原因（2）解决问题的可能性（3）向企业提供中间报告2.分析问题：分析问题实质、产生的根本原因3.拟定方案：根据总思路、拟定改善方案（关键）、可行性和实效性进行评价、修改确定4.提交咨询报告：把正式调查分析成果和改善方案写成报告提交总报告内容客户概况、课题、计划和组织实施过程、目标、总体思路、课题间关系、预期效果注意事项分课题报告内容问题、原因分析、改善方案及预期效果、有关部门注意事项、附录调查结果四、方案实施（咨询成功的关键）1.工作步骤（指导实施、总结）2.咨询帮助（培训指导、资料）、后续服务、服务价值、服务选择、组织领导五、后续服务：建立档案、实施的改进指导、追踪监督、保持沟通、配套指导、解决问题、入驻、培训1.服务价值2.服务选择3.组织领导咨询竞标咨询项目竞标的阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示一、项目问题项目协商的关键是对问题的协议1.服务沟通：项目竞标阶段的目的咨询公司角度：获利、理解客户问题、确保能力提供优秀项目、说服客户、签订合同、建立信誉客户的角度：结果获利、理解一致的咨询公司观点、了解能力、相信选择、合同、加强判断相信选择2.客户信息（收集）3.现实问题二、项目规划实施模型的两种类型分析：战略分析、常规分析1.战略分析：评价主要活动及得以执行的环境应该考察---行业竞争状况和结构、产生影响的市场力量、竞争对手、内部竞争优势（波特）研究的问题---核心业务、业务单元、战略潜力、组织结构、沟通渠道、组织使命、组织重点、组织变化、组织历史（需要考察的主要职能战略）---财务管理经理目标、公司目标、外部压力、财务策