20130310_集团信息化思考_V3.

集团信息化思考请放映阅览胡泽民2013.3.10信息化目的•信息化是为企业战略与经营目标服务的；•在规范企业业务模式及流程基础上，由信息系统固化，减少人为因素影响、减少随意性，稳定质量体系，提高工作效率、产品质量与创新能力；•增加业务自动化程度，用信息技术取代部分手工劳动，提高工作效率；•积累经验，建立知识库，实现信息追溯与回顾，提高知识的重用度，减少重复劳动、减少浪费、降低研发、制造成本；•减少简单的重复性劳动，让人们有更多的时间与能力用于实现精细化管理；•提升企业管理水平，向管理要效益；•提高市场竞争能力，提高与保持企业持续发展能力。企业信息化与企业经营目标企业信息化是为企业战略与经营目标服务的，与企业成长阶段有关，则企业信息化规划应建立在企业战略、经营目标规划基础上的。企业成长期经营目标信息化处境创业阶段寻求市场短缺、客户需求机遇，或寻求创新机遇，进入市场，追求利润、积累资本。对管理要求低，却追求高速适应市场需求，信息化投入极小，一般寻求选择低价位的信息化工具。例：财务（帐务处理及报表）、CAD等。成长阶段随资本的积累，追求业务的扩展与市场份额，追求更大利润与资本积累。随业务的扩展、部门的划分、人员的增长，对管理的要求也就随之提高。工具类的已无法满足管理要求，各部门寻求部门级的管理手段。往往是孤立的。规模化扩张阶段企业规模迅速壮大，追求国内行业主导地位与追求进入国际市场，成为跨国公司。不仅仅是简单的追求利润与资本积累，转入资本投资。全集团的管理与控制，单凭孤立的快速是不够的。其追求全集团的统一与同步，达到全集团的受控，追求整体效益与投资效益。寻求集成途径与更深层的决策、智能化管理手段。并追求必要的企业形象。•五征已跨过成长阶段，正在迈入规模化扩张阶段；各阶段的信息化应用创业阶段成长阶段规模化扩张阶段数字化数据管理系统系统集成深层决策智能系统（工具）（部门）（集团与跨国）财务（帐务）MRPIIERP（多组织）全生命周期-PLMCADPDMPDM（异地协同）知识管理-KMECADMPMEAR（应用集成）电子商务-EBCAMCRMERP、PDM、MPM、CRM、SCM、WMS的、MES集成商务智能-BICAESCM资产管理系统-EAMOfficeWMS流程管理-BPMOAMESEIP（企业门户）……随企业需求不同确定系统范围与投入实施次序•五征信息化应用已具备了一定的基础，应向系统集成阶段迈进；在企业创业阶段•企业创业阶段数字化工具、办公自动化与财务会计手段是不可缺的；OAOAOAOAOAOAOAOA在企业成长阶段•实施顺序取决与企业的实际需求；•有些企业将MBOM、Ruoting、ECO管理与生产管理、MES同步实施；CADCAEECADCAMoffice……供应商管理库存管理office产品物料清单——office生产记录——office帐务处理office销售管理（订单）配件管理可服管理office主生产计划——0ffice物料计划——offie车间作业计划——office设备管理office质量管理office人力资源office帐务处理进销存用友U8金蝶K3企业各阶段信息化应用发展过程PDMMPMCAPP生产制造管理生产计划物料计划作业计划制造执行系统——MES供应连管理SCM库存管理WMSMBOM、Routing、ECO管理CRM销售订单配件管理可服管理ERP生产计划财务会计销售分销管理会计物料管理质量管理设备管理固定资产人力资源项目管理发布：Item、BOM、Routing、ECO产品数据产品数据传递/接受销售订单发布物料需求物料配送JIT制物料配送发布：作业计划、BOM、Routing发布：完工、质量等生产记录配送呼叫传递/接受服务信息整机档案订单安排完成情况EIPEIPEIPEIPEIPEIPEIPEIP在企业规模化扩张阶段•将全面实施与完善ERP；•完成应用集成；——EAR•建立企业门户——EIP•建立全面的协同环境；•之后向更高、更深层决策智能系统完善。制造业信息化核心业务架构PDMMPMCRM销售备件服务MES物流平台SCMWMS发布：Item、BOM、Routing、ECO传递/接受销售订单发布物料需求物料配送JIT制物料配送发布：作业计划、BOM、Routing发布：完工、质量等生产记录配送呼叫传递/接受服务信息整机档案产品数据订单安排完成情况•“十一五”信息化双甩工程——甩图纸、甩帐表；•财务凭证、质检原始凭证未全甩，军工产品记录也难甩。ERP生产计划财务会计销售分销管理会计物料管理质量管理设备管理固定资产人力资源项目管理甩图纸甩帐表产品数据制造信息化规划方案基本内容•OA与财务系统•PDM与MPM（CAPP）•ERP与生产制造管理•SCM与WMS•CRM•MES•企业网络与网络安全系统•数据存储与安全策略•信息化实施效益分析•信息化实施计划•信息化投资•根据企业的现状与需求，结合公司的产品，提出信息化规划方案，主要描述：–各个系统的基本功能与实现；–有针对性的重点描述企业现状存在的问题与企业特需要求的解决方案。•关于业务与流程：–企业业务分工与流程与一把手有关，不会凭空产生的；–信息化的实施必然会涉及业务重组与流程改造；–需关注数据流的集成；–应关注设计与工艺的同步工程及其流程。——过去是串式的PLM理念——产品全生命周期PLM制造ERP、MES供应商协同客户产品研发生产准备产品制造销售运行服务新市场需求市场需求其是产品自市场需求开始至新的需求提出的整个过程的集合体，不是PDM或任一个软件能含盖的。国内国际合作研发供应商合作研发国内国际合作制造组装路线焊装路线冲压路线车身制作涂装路线组装产品设计、制造过程信息一体化管理EBOMMBOM操作（工序）、标准工序、资源资源总装路线检测整修080090070020010060050040030外购过滤子件030020010030020010030020010042041045047046044043……………………焊0N设备工具工装焊01设备工具工装冲01设备工具工装冲0N设备工具工装装0N设备工具工装装01设备工具工装涂0N设备工具工装检测设备工具工装整修设备工具工装积累典型工艺规范路线模板工艺路线模板工艺文档库典型工艺工艺文件产品研发、制造过程同步工程产品研发、制造过程同步工程小批试生产（验证工艺）生产准备报毕概念设计方案设计详细设计样机试制（验证产品）产品规划工艺规划虚拟制造——数字化工厂工厂设计或改造生产准备小批试生产（验证工艺）基于市场规模、增长趋势及战略发展制订产品规划产品构型产品需求研究产品规格说明书面向制造构型技术需求研究造型设计车型总布置详细设计、零部件测试、样机试制物料来源定义供应商协同开发生产工艺调试设备采购、非标设备设计制造样件制造与测试工装设备安装调试样车生产准备、样车试制与试验样车制造资源设备、工装工装设计制作或采购样车制造与试验DMU——数字样机工艺设计CAECAMSEECN产品发布生产准备报毕PDMMPM产品验证工艺验证一体化管理数据流集成思路•国内MPM的产品结构配置能力、多组织、多工艺路线处理能力较弱；•国内MPM在串式中，一般是一个组织一套MPM；•另一种模式仅仅将国内MPM作为工具，数据由PDM统一管理；•再有一种模式PDM、MPM并行向ERP发布信息，此涉及信息同步问题。PDMPDMPDMMPMMPMMPMERPERPERPPDM/MPM一体化管理系统PDM/MPM异构系统——串式管理系统PDM/MPM异构系统——MPM作为工具PDMMPMERPPDM/MPM异构系统——设计、工艺信息分系统发布信息化深层系统•产品全生命周期管理-PLM•知识管理-KM•电子商务-E-commerce•商务智能-BI•资产管理系统-EAM•流程管理-BPM•……五征已基本上跨过了成长期，已步入规模化扩张阶段。但集团信息化建设仍处于成长阶段。集团总部与分公司间未能实现统一部署与规划。应加快步伐，实现集团信息化的应用集成与集团内各分公司的协同。为深层决策智能系统的引入奠定基础。从而提升集团的持续发展能力。正确认识企业信息化过程•企业信息化实现过程不是一天能实现的，其将随着企业的发展而变的，需要一个过程；–企业的战略目标、经营目标在变化；–企业的业务、管理、流程在变化；–信息化技术在变化；–人们对事物的认识也在变化；•期望信息化一步到位，5-10年不变是不现实的；——只能是在某一阶段的相对稳定•信息化技术发展极快，软件的升级、硬件的更新是十分快的；——一个软件产品5-6年的服务升级费相当于重购软件•必须考虑到随变化，需保留什么？放弃什么？•领导者管理理念站在前沿时，对信息化资源保护是有益的，不至于引起大起大落，而全面废弃原有的全部资源。规模化扩张阶段信息化投入模式•德国大众在华投资同步信息化投入占总投入资金的10%，全自德国大众订单、全模式移入中国；•XX柴油机厂扩建1、2#工厂信息化设施，全模式一次性投入，扩初设计时同步设计；•XX汽车制造厂今年扩初新工厂，也是全模式一次性投入，扩初设计时同步设计；——贵集团须按上述思路考虑自身定位，此是信息化规划的基础；——对于研发平台（产品与工艺设计）是否考虑一步定位，取决于集团定位；——对于当前具有实物对象企业，如何定义发展阶段，需作调研，以便定义当前的信息化整体实施方案；整体规划、分步实施信息化统一规范的分析•系统架构与数据、数据格式统一：–有利于系统集成、数据传递、数据共享与协同；–节约资源与投资，实现资源共享；–以利于系统维护与人力资源投资（培养、保护与共享）；–也会造成个别的不适应，需作个性化定制。•若干说明：不统一也可集成、也可传递、也可协同，其问题：–加大集成及其他资源（软硬件、人力、维护）投资；–数据传递及格式转换造成数据丢失及加大检验与维护工作量；–影响系统的运行效率与协同的快速反应；–加大系统升级的投资与维护费用；应尽可能减少不必要的投资。集团主要的管理信息系统PDM、ERP、CRM、SCM、OA等应统一，统一数据流、统一账务处理、统一物流平台、统一办公信息平台。对PDM产品的说明•国际主流PDM产品–DS——DSV6PLM2.0（Matrixone、Smarteam、VPLM）–PTC——Windcill10.0（Intralink集成于Windchill）–Siemens-PLM——Teamcenter7（Enterprise、Engineering）•个人评语：–此三家产品均为国际上主流、高端产品；–各有自主的产品优势、特点与适应性；–但每个产品均有其自身的根源，不是全能的，各有自身的不足；–企业需依据自身的管理基础、数据基础、企业文化与人力资源，来选择相适应的管理系统软件；–作为集团，尤其是处于规模化扩张阶段，必须站在一定高度上统一规范信息系统。（会对部分企业不全适应，需作必要的个性化定制——需要顾大局）ERP的核心模块•SD——营销，订单管理与销售计划；•PP——生产管理，主生产计划、MRP、物料需求计划、生产计划、生产作业计划、领料或配送计划——基础数据管理也在此（见下页）；•MM——物料管理，物料采购订单与库存管理；•FICO——财务管理（帐务处理）、成本核算（管理会计）•QM——质量管理及供应商评估；•HR——人力资源管理。PDM/MPM将向ERP提供•Item（Part）——含来源属性：外购、自制、外协、标准件•BOM（MBOM）——面向制造的产品结构•Ruoting——工厂、车间、工作中心、标准工序（生产线、工段、班组、工序、操作）、工时定额、材料定额、工艺资源（设备、工装、工具、辅料定额等等）•ECO——设计、工艺变更对ERP产品的说明•国际主流ERP产品–SAP——其拥有较大的客户群，实施经验十分丰富，涉及行业经验也十分丰富，也因此其软件系统架构上全面更新有难度（考虑原有客户群）；–Oracle——迟后于SAP近十年，其数据库系统十分强筋，软件架构更为新颖；•国产ERP基本上自财务软件扩展而来，国外是自物料资源计划（自仓储管理起步）、制