集团关于组建资金结算中心方案

vv投资集团关于组建资金结算中心方案讨论稿二0一九年二月目录前言一、资金结算中心概述二、组建资金结算中心的必要性三、组建资金结算中心的可行性分析四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路（二）功能定位（三）组织架构（四）管理内容1.资金计划2.帐户管理3.资金结算4.内部贷款5.融资业务集中管理6.收益分配7.风险防范五、资金结算中心组建步骤六、建议前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以各个企业为主体，分散管理的传统资金管理模式㢢端日益突出，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金结算集中管理，提高资金整体使用效率成为当前集团公司财务工作的当务之急。本着“集中、高效、可控”的目的，在调研究和吸纳各方意见的基础上，初步形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各企业资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。目前，国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从各企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，各企业的经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。二、组建资金结算中心的必要性（一）资金集中管理是企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。经过多年的变革与实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到了企业集团的广泛认同。实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。（二）归集资金，发挥资金的规模效益资金结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。（三）资金集中结算，降低资金管理风险集团所属企业对外收付款及各企业之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是各企业之间的内部资金及时结算。（四）集团各企业之间进行资金调控，平衡资金通过结算中心，可以将资金较宽裕的企业资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的企业，在短期内缓解企业资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。（五）有利于获得税收上的差别利益，合理避税企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它企业调剂资金时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。三、组建资金结算中心的可行性分析（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据为鼓励企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件。1.财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字【1997】346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。2.财政部《关于印发（企业国有资本与财务管理暂行办法）的通知》（财企【2001】325号：母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。3.财政部在2009年4月9日发布的《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力”。4.《中华人民共和国企业所得税实施条例》（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部份准予在税前扣除。5.《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字【2000】7号）规定，对企业主管部门或企业集团的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征营业税。（二）国内大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部份。国内众多知名大型企业早已推行资金集中管理。许多企业利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资金资源的聚合效应。资金结算中心管理模式的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部资金，提高企业集团对各企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障由于集团公司所属企业大部份为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对各企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。（四）网络信息技术的发展，保障了资金集中管理的技术可行性集团公司及控股公司、子公司已经全面实现了会计核算的电算化。因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。随着信息化水平的提高，资金结算、资金预算以及财务核算都可以运用信息化技术来实现。通过与软件公司合作开发的管理软件，实现资金内部存贷款利息自动计算，以及资金付款无纸化审核、审批及支付，从而提高资金使用效率，降低资金无效使用成本。四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作平台，以集团公司管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分帐户结合的帐户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体效益最大化。（二）功能定位1.资金管理功能资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权，对所属企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后的全方位管理，强化所属企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。2.资金融通功能资金结算中心以吸收存款的方式把集团内所属企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给集团内需要资金的所属企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。3.内部监控功能集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团监控之下。4.增收节支功能资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为资金结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。5.扩大信用功能集团内各个企业的发展是平衡的。有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属企业规模较小的贷款难、贷款利率高问题。（三）组织架构按照实施方案，资金结算中心隶属于集团计划财务部，是集团计划财务部所属内部机构。资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5-8人（不包括部门经理）。资金结算中心及岗位职能如下：结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到帐务日清月结，保证资金头寸的调配和各帐户余额的准确。其主要职责为：1.遵循国家及央行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；2.统一管理集团本部及各企业的银行帐户；3.统一管理对外融资，筹集集团和各企业经营所属资金；4.接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放内部贷款；5.统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用效率，确保资金结算中心业务的顺利运行；6.协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。资金管理岗：主要负责制定资金计划，办理各企业内部融资手续；定期审查各企业上报的资金预算，掌握集团各企业的资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见。资金结算岗：主要负责各企业帐户的管理、收支结算、利息计算、内部帐务管理、内部银行结算、银行对帐、现金管理及资金管理报表的编制等。出纳岗：主要负责现金管理，对外资金划拨记帐及编制资金日报表等。（四）管理内容1.资金计划资金结算中心的管理以资金计划为先导，各企业必须严格执行计划管控制度，资金的调拨与支付纳入年度预算，在年度资金预算框架下分解，细化为月度资金计划、周资金计划。计划的内容包括：收入计划、支出计划、融资计划，按具体项目分项列示。为在有效管控的前提下，兼顾提高效率，在董事会批准的年度资金预算框架下，对资金计划实行分级审批制度：月度资金计划报集团公司相关管理部门审核后，报集团公司主管财务副总、总裁审批；周资金计划报资金结算中心审批；资金计划以外的开支按上述月度资金计划程序审核批准后方可实施。2.帐户管理（1）管理模式：资金结算中心拟采用收支两条线结合备用金拨付的模式进行结算管理。按照收入、支出两种类型在银行开设结算户（支出户可以沿用企业基本户）。收入户资金由资金结算中心定时归集到总帐户（每日清零），支出户资金根据预算及资金计划从总帐户下拨，由结算中心（企业自行办理）办理结算业务，并根据各企业的实际情况核定帐户资金备用金余额。该模式的优点是收支帐户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确保运转灵活、通畅。（2）帐户设置：资金结算中心帐户：资金结算中心在结算银行（目前所有给予集团本部及所属企业贷款授信的银行）开设集团公司本部主帐户，作为各企业的“资金池”，用于归集各企业上划资金和向各企业划拨资金。各企业帐户：各企业在结算中心指定的银行开设外部帐户。帐户分为收入户和支出户。“收入户”专用于收款，其资金支付仅限于定时上划到资金结算中心总帐户上，该帐户余额每日保持为零。归结算中心管理。“支出户”专用于支付，其资金来源于所属资金结算中心内部帐户下拨款，各企业定期按计划向资金结算中心申请下拨资金，下拨的资金由各企业自行办理支付业务。3.资金结算（1）结算原则：谁的钱进谁的帐，由谁使用；集团资金结算中心不垫款；存贷款有偿使用；日清月结按时核对。（2）收款结算：对于在结算中心主帐户下开立了内部帐户的各企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入帐户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至结算中心主帐户。其流程为：一是外部客户与各企业进行外部交易，根据约定，将资金直接汇入各企业外部收入帐户。二是银行根据银企三方协议，定时或实时交资金从各企业外部收入帐户上划至结算中心管理的集团主帐户。未实现银企直联的，由各企业直接将外部收入帐户上划至结算中心管理的集团主帐户。三是资金结算中心根据外部银行的进帐回单，换制定结算中心的内部传票，记载外部银行帐户和各企业的收款情况。