搜索
企业集团工程项目建设管控体系探索与实践昆明钢铁控股有限公司2015年3月-2-目录一、企业集团工程项目建设管控体系探索与实践的背景(一)改革和完善投资管理机制创新的需要(二)促进转型升级和产业结构调整的要求二、企业集团工程项目建设管控体系探索与实践的内涵和主要做法(一)健全基本管理制度,优化主要管理流程(二)坚持集体决策原则,控制投资项目风险(三)实施流程化管理,提高项目管控能力(四)规范招投标工作,有效降低工程造价(五)强化投资概算审核,切实控制投资支出(六)以项目管理为核心,注重投资优化控制(七)实行项目经理负责制,落实各建设单位责任(八)重视施工资质管理,据实力选择承包商(九)加强农民工工资管理,防止拖欠农民工工资(十)狠抓项目竣工验收工作,助力实现项目建设目标三、企业集团工程项目建设管控体系探索与实践的主要成效(一)夯实了工程建设领域的管理基础(二)促进了建设项目和投资计划完成(三)加快了企业产业结构调整的步伐(四)推动了企业境外投资项目的实施-3-企业集团工程项目建设管控体系探索与实践昆明钢铁控股有限公司（简称“昆钢”）是云南省国资委监管的省属国有独资企业，是集钢铁冶金、煤焦化工、矿业开发、重型装备、水泥建材、现代物流、地产开发、酒店旅游、工程设计、国际贸易等为一体的多元化企业集团。随着中国经济发展进入新常态，昆钢认真审视面临的形势和问题，积极应对，坚持以市场、问题为导向，着力提高经济运行质量和效益。2014年昆钢钢铁主业和多元产业合计实现销售收入超过845亿元，其中，非钢产业超过425亿元、钢铁主业超过420亿元,按股权管理关系实现利润超2.1亿元,工业增加值91.8亿元。同年，中国企业500强排序中，昆钢名列313位，比2013年上升了7位。随着昆钢的快速发展，工程项目建设管理模式也在不断适应新的发展要求，持续改进工程项目建设管理制度执行力不强、制度规定与制度的执行不一致等问题和弊端,以适应新常态下的企业改革发展需要。在优化投资环境、完善投资政策和提高经济技术水平的基础上不断加强了各类投资主体对每个投资项目的管理水平包括从项目的可行性研究报告的编制、工程设计建筑施工和竣工投产等全过程的管理严格推行项目法人责任制、招投标制和工程监理制及合同-4-管理制，通过对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调等系统管理活动，走出了一条符合企业实际的工程项目建设管控模式，工程项目建设管控体系实践取得了明显成效，在昆钢改革发展中起到了积极地推动作用。一、企业集团工程项目建设管控体系探索与实践的背景(一)改革和完善投资管理机制创新的需要随着近几年的加速发展，昆钢在工程项目建设方面不断完善投资管理机制改革创新。2013年5月，公司对工程项目管理职能进一步分解细化，用专业化管理来联结各相关部门的流程化管理，形成了扁平化、横向化管理的模式。涉及的主要部门战略发展部、总工办、招标办、风险管理与审计部、节能减排中心、安全监督管理部、经营财务部和各业主单位。积极探索了多部门专业化把关管理与一个部门总协调相结合的管理思路，从而推进了工程项目建设管控体系建设的新实践，选择这样一个专业化、流程化管控模式是改革和完善投资管理机制创新的需要。(二)促进转型升级和产业结构调整的要求近年来，按照“高起点、少投入、快产出、高效益”投资要求，完成了钢铁主业、资源型产业、新材料产业和现代服务业的重要项目的建设任务。2014年,王家营物流中心、养生敬老中心、职业技术学院新校区等一批新项目陆续投入使用，这些项目的建成投产，进一步推动了产业结构调整、改善了产业布局、推进了产业升级。2014年钢铁主业和相关-5-多元产业分别实现销售收入420亿元、425亿元，实现利润2.1亿元。相关多元产业板块销售收入首度超过钢铁板块，这些数字的变化充分说明了昆钢产业结构调整成效明显，产业结构调整是通过加快工程项目建设来实现的。工程项目管理已成为企业改革发展和管理的重要构成要素，工程项目建设的好坏是企业最为关心的问题。经济发展进入新常态，动态的社会市场，更激烈的发展竞争，都要求企业不断改进和完善投资管理机制创新，以适应新的挑战，同时也是促进转型升级和产业结构调整的要求。二、企业集团工程项目建设管控体系探索与实践的内涵和主要做法昆钢工程项目建设管理，主要是由业主作为直接投资人，对建设项目实施三个控制，即“质量控制、进度控制、投资控制”，实现投资人与投资控制相统一。相关管理制度由战略发展部、总工办、风险管理与审计部、节能减排中心、经营财务部、招标公司、安全监督管理部、业主单位等根据各自的职能职责并结合管理现状来编制，共同组成相关责任履行部门，在项目实施的各阶段代表公司行使业主责权，对建设项目进行全过程、全方位、专业化的管控。对投资项目的管理既有相关部门总牵头协调，又形成了各相关单位专业化分工管理，实现了公司物资流、资金流、信息流的统一管控，发挥了较好的投资建设综合管理效益，形成了系统管控模式。(一)健全基本管理制度，优化主要管理流程-6-在投资管理和项目建设过程中，不断积累经验和提升管理水平，持续完善工程建设管理的各项制度，并在工作过程中严格遵照执行，目前昆钢的工程建设方面的管理已形成了制度化、规范化和流程化的管控模式。在工程建设的前期、施工建设、竣工验收及后评价三个阶段都制定了相应的管控制度，主要的管理制度有：1.项目前期工作主要管理制度有：《昆钢固定资产投资管理办法（暂行）》、《昆钢建设项目前期工作管理办法》、《关于进一步规范昆钢工程建设项目开工程序的通知》、《关于进一步加强工程建设项目投资管理相关规定的通知》、《昆明钢铁控股有限公司加强和完善公司建设项目相关工作的补充意见（暂行）》等。2.项目施工建设阶段的主要管理制度有：《工程建设项目投资控制与责任考核规定》、《昆钢工程项目总承包管理办法》、《昆钢工程建设诚信管理办法（试行）》、《关于进一步加强工程建设项目招标前期工作的通知》、《昆钢招标投标管理办法》、《关于对工程建设项目监理单位进行统一管理的规定》、《进一步加强昆钢工程项目建设中农民工工资支付管理规定（试行）》、《昆钢建设项目考核管理规定（试行）》、《昆钢建设项目工程承包、专业分包、劳务分包管理规定》、《昆钢建设工程项目工期管理规定》、《昆钢建设项目承包单位资格管理规定（试行）》等。3.在项目竣工验收及后期的主要管理制度有：《昆钢固-7-定资产投资项目竣工验收管理办法》、《昆钢固定资产投资项目后评价管理办法（试行）》、《关于对工程结算审核单位和财务决算审核单位进行统一管理的通知》、《昆钢工程项目委托审计管理办法》、《在建工程投资结转固定资产管理制度》、《内部立项工程专项评价、验收管理办法（试行）》等。完善和建立相关工作制度，加强以专业部门分类编制管理标准的做法，按照关键活动整合管理制度，明确了责任，提高了制度的有效性。这些制度的建立健全，为进一步规范和有效地促进工程项目建设实践提供了制度保障。同时，在管理制度清理工作中，对原有管理制度进行了修订、完善，结合制度建设，编制工程建设管理工作流程图，对工程建设规范管理起到了积极的促进作用。(二)坚持集体决策原则，控制投资项目风险1.重大建设立项和重大技术改造事项，依据相关决策制度和议事规则都是会议决定，集体决策。决策过程充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；遵守国家法律法规，坚持国家产业政策，保证决策依法合规。2.建立咨询制度，发挥专家的咨询参谋作用，保证决策的科学性。根据项目可行性研究报告，由专家组对工程投资项目的必要性、经济性、可行性进行论证，形成专家组意见报公司党政工联席办公会批准后组织实施。3.严格审计部门对投资项目的资金核算工作。对投资的价值做出尽可能准确的核算,避免出现遗漏或差错，核算资-8-料尽可能的完整性和准确性,杜绝或减少财务风险。4.各相关部门和建设单位按职责分工落实推进工作。战略发展部负责项目建设总协调、立项审批（备案）、项目竣工验收等工作，对各业主单位实施项目的工期、质量、安全、投资控制等过程进行督促检查，协调平衡项目资金；总工办组织项目可研方案的论证评审，对项目提出初步评价意见；招标办按工程招投标相关管理要求负责组织项目招标投标工作；风险管理与审计部负责投资概算的审核、投资决算、投资效果评价；节能减排中心负责投资形成的资产转固定资产确认工作；安全监督管理部负责在建工程项目的安全管理;各业主单位负责办理项目的前期工作、项目建设、项目交工验收、试生产及达产工作，以及投资控制等。(三)实施流程化管理，提高项目管控能力强化和规范以项目法人负责制、招标投标制、合同管理制和项目监理制等为主要内容的管理模式，管理方式从以行政手段管理向合同契约管理的转变。用先进的工程项目管理理念和管理模式不断解决和改进项目投资管理不能适应企业发展的难题，规范并优化工程项目管控流程，消除了原始、落后的管控手段，提高了管控效力。通过规范简洁使用的管控流程，明确了各单位各部门在项目管理中的职责和办事程序，避免人为因素的随意性，管理工作得到进一步加强。近年来，投资管理围绕“十二五”发展目标和每年的投资计划，以“储备一批、开工一批、建成投产一批、竣工验收一批”-9-为要求，对工程建设项目的全过程进行规范的流程化管理和过程化控制，各相关管理部门和业主单位按管理职责和业务流程分工明确、任务清晰，这种工作架构体系的特点是分工负责制，形成了各业务单元相对独立，又相互关联，环环相扣的闭环管理系统，提升了项目管控能力。昆钢新建改造项目投资管理流程图-10-未通过通过通过委托质量监督、项目咨询和管理可以委托未通过项目评价1.后评价：重大项目，2.一般评价：其它项目。风险管理与审计部通过设计再优化各业主单位交工验收各业主单位有相应资质的中介机构财务决算审计部牵头组织工程结算各业主单位编制风险管理与审计部审核竣工验收战略发展部负责开工许可证业主单位办理战略发展部督促项目施工各业主单位项目招标招标办初步审查战略发展部项目审批1.300万元以上项目，分管领导提出意见，报办公会讨论决定。2.100-300万元项目，分管领导审批。项目评价总工办投资概算审查风险管理与审计部通过与否战略发展部立项申请各业主单位项目论证，专家评审，出具立项意见。战略发展部代公司制文下达立项批复战略发展部补充完善各业主单位未通过项目前期调研，编制项目建议书和可研报告，并经本单位审查通过。各业主单位项目前期工作初步设计、初设审查、项目专项评价、土地手续等。各业主单位-11--12-(四)规范招投标工作，有效降低工程造价招标投标是一种国际惯例，是商品经济高度发展的产物，是应用技术、经济的方法和市场经济的竞争机制的作用，有组织开展的一种择优成交的方式。通过招投标管理从中择优选定项目的中标人，从而降低工程建设成本，依法合规地推进工程项目建设。昆钢对50万元以上的工程、监理、估价100万元以上的设备、物资采购要进行公开招标，而这个标准高于国家的相关规定，这是管理的自我压力，也是根据企业实际情况与时俱进的一个调整。通过规范的、公开、公平、公正的招投标管理，工程造价普遍有效合理下降，有效防止了不正当竞争，促进了工程质量不断提高，促进了施工企业主体责任制的落实，促进了企业社会信誉度的提升。通过扩大招标工作的覆盖面，对每一个项目前期工作的认真组织，对项目技术要求的审查把关，对招标方案的比选和策划，选择适合于建设规模、项目特征、技术要求、工期要求的工程建设模式，有效降低工程项目造价。2012年至2014年最近三年，昆钢通过组织工程、物资、服务三大类招标935项，招标金额151.03亿元，节约投资概算资金24.82亿元。(五)强化投资概算审核，切实控制投资支出工程项目投资的控制一方面可以通过招投标工作来实现，另一方面也需要发挥审计职能进一步降低和控制投资总额。严格审计部门对投资项目的资金核算工作，对投资的价值做出尽可能准确的审核,避免出现遗漏或者差错,核算资-13-料尽可能的完整性和准确性,杜绝或减少财务风险。按照规定昆钢对100万元以上的工程项目进行了投资估算、概算的审核和审计，同时对