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1高竞争环境下中国供应链物流服务变革2013济南什么是物流中国的物流定义：物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。物流管理：为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。美国物流管理协会的定义:物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动及存储的计划、实施与控制的过程。物流：对实体流动过程的计划、实施、控制现代物流企业的发展方向买方负责物流（第二方物流）卖方负责物流（第一方物流）第四方物流服务商专业第三方物流服务供应商什么是第三方物流现代物流定位外包物流服务管理自营物流业务满足客户20％高端物流需求满足客户80％一般物流需求高服务低价格中国第三方物流的特点6物流基本服务面临激烈红海竞争局面7我们的目标：走物流企业的蓝海之路和谐、协调、共赢、发展8打破产业边界，开创一个没有竞争的新市场。彻底甩开竞争对手，通过同时实现差异化和低成本，来开创全新的市场，建立一个强有力的品牌，摆脱直接的价格竞争。在蓝海战略中，差异化和低成本可以同时存在。红海指的是我们怎样击败我的竞争对手，通常通过价格战、货品化、低成本来实现。指的是在现有市场中的直接竞争蓝海指的是彻底甩开竞争对手，来开创全新的市场。蓝海意味着拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海与红海战略的根本差别转运站/库N批/零户转运站/库1批/零户批/零户批/零户糖厂副食厂酒厂其它支线车支线车案例：商品运输干线车干线车干线车干线车干线车转运站/库N批/零户配送中心转运站/库1批/零户批/零户批/零户糖厂副食厂酒厂其它支线车支线车案例：运输优化-共同配送大宗直送11A客户广州中转库派送天津港公路运输广东集装箱物流成本降低30－40％案例：运输优化-路径优化什么是供应链供应链：是一个相关企业协同的过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学供应商生产车间分销体系客户零售商物流管操作效率，供应链管协同供应链（SCM）强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）的整体的运作和效率的提升供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRMERPCRM供应链管理是跨企业的一个网络管理15独立企业竞争已经上升为供应链的竞争原材料供应商中间体供应商制造商分销商最终客户产品竞争价格竞争服务竞争技术竞争实力竞争供应链竞争独立企业竞争优化：提高供应链效率，降低物流总成本过去17优化：提高供应链效率，降低物流总成本将来18原材料供应商零部件供应商核心制造商分销商零售商消费者入厂物流循环取货（MILKRUN）供应商管理库存（VMI）及时/排序上线（JIT/JIS）供应链运输公路铁路航空配送仓储/增值服务订单管理分拣包装库存控制加工组配售后与逆向物流退货与维修服务售后配送物流服务退货加工与维修增值服务供应链金融资金归集服务资金融通价值链一体化服务质押监管与主动融通仓供应链优化供应链物流解决方案供应链物流系统优化供应链物流IT解决方案供应链资源整合整合供应链物流资源整合供应链物流企业整合供应链物流操作整合供应链物流服务出路：供应链物流管理与整合19消费者客户自办物流制造与销售物流管理仓储库存操作运输配送操作制造与销售物流管理仓储库存操作运输配送操作运输外包自管库存物流向供应链服务转型的过程案例：德国汉高20消费者客户物流操作外包制造与销售物流管理仓储库存操作运输配送操作制造与销售物流管理仓储库存操作运输配送操作物流管理自营物流整体外包集中核心优势物流向供应链服务转型的过程21改变物流企业与客户的不平等关系，建立相互融合、共同发展的新型战略合作关系，以提升客户整体竞争力和市场占有率，与客户共同成长为企业的最终目标。改变与客户的关系，融入客户22将关注焦点从客户本身拓展到客户的整个供应链客户物流企业供应商全面供应链服务销售商23高竞争环境来临经营者的困惑1、企业的经营利润越来越薄；2、客户的要求越来越高，现有服务水平难以达到要求3、事故率难以降低，损失逐年增大4、难以招聘到或留住企业需要的人才5、成本不断上升6、规模难以扩大，资金不足，税负增加7、企业竞争力难以提升，难以持续高速发展N、。。。。。。25我们和客户同样面临沉重的市场竞争压力客户盈利水平下降或亏损压力毛利水平下降客户减产、停产、转产风险物流量下降帐期延长应收账款加大坏账产生客户供应链大幅度快速调整市场风险加大26市场水平被隐藏的问题出现…….职责不清、流程不畅、人员波动、效率低下、跑冒滴漏、心态不稳、服务缺失、管控不力，。。。。。。经营风险我们面临着自身企业管理的挑战我们面临着新增人力资源的减少28我们面临着人力成本的上升能人在哪里？29我们面临着各项成本不断飙升年度年度末柴油单价(元/升)增长幅度(元/升)年度增长比例%累计增长比例%2002年2.85__2003年3.20.3512.3%12.3%2004年3.390.195.9%18.9%2005年3.850.4613.6%35.1%2006年4.60.7519.5%61.4%2007年4.760.163.5%67.0%2008年5.260.510.5%84.6%2009年6.61.3425.5%131.6%2010年7.140.548.2%150.5%2011年7.530.395.46%164.21%2012年3月8.310.7810.36%159.69%11月7.780.53-6.4%半年6次30我们的利润不断被压缩价格不断下降成本不断上升经营利润不断压缩31我们的发展遇到了天花板规模利润品牌服务……经营管理人力资源ITIE……流程财务体系32我们的战略调整与管理提升的速度不能适应市场的快速变化市场变化管理创新经营调整33经营面临重大决策决策风险：高竞争时期的经营战略决策失误，将给企业造成重大的损失。34这个世界怎么了？思考352013年最大的变化就是“变化”面对必备条件我们需要在以下三个方面获得突破超过64%的全球CEO们l认为新产品、新服务是领导企业成长的关键全球CEO们l发现企业成长可以通过在产品研发阶段增加“客户之声”实现，并且还可减少产品上市时间2/3的全球CEO指出成本降低仍然是管理重点关注区域，是促进销售第二措施响应性有效性差异性36这是物流供应链企业以全新方式思考与行动的大好机会。提高柔性准确预测需求、协调运输工具资产与基础设施架构的部署，并持续调整运作系统，保持对外部环境的高反应性。降低风险可高效且迅速地发现、降低并调整供应链上的风险客户导向能够满足日益严苛的客户需求，精确地提供同步供求以及可追溯性。提高作业效率的同时减少对环境影响。增强可视化实现整个供应链的可视性，跨价值链的连通，支持协作(在供应链网络中共享决策制定)，并且是智能内部同步标尺和仪表板提供关于过去、当前和未来趋势的分析，并在供应链中实时传达。更先进的平台INFRASTRUCTURE更深度的智能INTELLIGENT法律与环境融合与对接智慧与资本战略与执行更加透明更需协同更要资源更快对应更全面的联通INTERCONNECTED更彻底的感知INSTRUMENTED快速的改变让世界变得更小和更平金融危机给全球企业带来前所未有的挑战我们现在面对的是需求不断爆发的市场和消费者我们面临的形势持续不断的竞争无处不在的供应链席卷全球的数字化越来越严格法律规范难以逾越的条块分割越来越强势的客户越来越困难的超越越来越现实的关系快速变化的环境越来越动荡的市场越来越高昂的成本容积12立方米载质量2425kg容积36立方米载质量1800kg38对策物流服务变革39制造流通企业与3PL的悖论-成本价格下降用工成本上升油费成本上升税收成本上升资源成本上升VIP客户期望3PL现状降价空间在哪里？40IBMTransformation转型主题1：业务增长战略业务持续增长现有客户深化和市场渗透产品和服务创新新的市场和渠道业务持续增长的主线*多元化增加客户忠诚度提升销售价格增加市场份额吸引新的客户更新产品和服务增加区域市场渗透进入新的产品类别构建围绕产品的服务更快、更好创新延伸入新的细分市场进入新的区域、全球市场进入新的渠道同时进入新产品和新市场转型举措和示例说明完善品牌规划，提高品牌首次提及率，提升品牌美誉度市场下沉，开拓二级、三级、甚至四级市场从提升客户体验的角度对产品和服务进行创新实施相关多元化或非相关多元化针对细分市场提供个性化和差异化产品和服务国际化大客户战略的调整与转型411、利润源泉：供应链整合&联合库存制造厂短驳终端客户工厂仓库短驳短驳配送全国销售公司仓库区域销售公司仓库供应链整合：联合库存制造厂短驳终端客户工厂仓库短驳短驳配送工厂库存+全国销售库存+上海销售库存短驳配送全国销售公司仓库区域销售公司仓库干线供应链优化：越库直送商流商流商流DC物流RDC运输仓储运输仓储运输44商流商流商流物流运输仓储运输仓储运输越库直送干线供应链优化：越库直送45制造业供应链总成本下降物流业收入下降纠结中供应链整体优化案例-纠结的抉择46透过迷雾看清我们共同的世界47高成本时期供应链优化的关键-共赢制造业供应链总成本下降物流业收入下降可利用资源增加引进新的客户，增加更多的收入共同目标48转型主题2：整合供应链管理能力提升战略整合供应链管理能力提升降低供应链管理成本降低资本占用整合供应链管理能力提升的主线采购能力提升转型举措和示例说明通过战略寻源、供应商管理等降低采购成本供应链网络优化整合供应链计划物流配送优化评估和优化供应链网络，提高供应链效率、降低成本建立从需求计划到产供销平衡计划以及生产和采购计划的整合计划体系，形成客户需求驱动的供应链仓储管理优化物流管理优化物流BTO库存优化库存分析补库计划提高供应链相应速度零件供应商部件供应商系统制造商（供应链链主）分销商零售商客户一般集团内相关企业的供应链（相对独立）供应商的跨供应链服务集团内各企业的供应链集团内各个工厂的供应链相对独立，规模不大，造成优化空间有限，成本相对较高A工厂D贸易B工厂C公司零件供应商部件供应商系统制造商（供应链链主）分销商零售商客户解决之道-集团内相关企业的跨供应链整合供应商的跨供应链服务集团内各企业的供应链集团内各企业的跨供应链物流整合从集团内各企业的跨供应链整合入手：实现规模效应增大优化空间实现仓储与运输整合实现效率进一步提升与成本的进一步降低A工厂D贸易B工厂C公司51伴随经济的发展，涌现了大量新的供应链\价值链需求物流操作案例：价值链服务创新综合价值链服务52原材料供应商零部件供应商制造商分销商最终客户金融质押物监管金融服务链价值链服务模式－主动融通仓服务53原材料供应商零部件供应商制造商分销商最终客户金融金融服务链价值链服务模式－代理采购模式54供应商客户A客户B客户C代理采购的经济学意义55供应商客户A客户B客户C现代供应链物流服务金融服务机构提高整体经济运行效率代理采购的经济学意义56转型主题3：业务模式转型战略业务模式转型的主要方向产业模式创新企业模式创新盈利模式创新产业链转型产业链纵向转移专业化、集成化外部协作价值、收入模式价值重新定位传统模式？新兴模式？将原来产业链环节的技术和管理能力迁移到其它产业链环节？性价比更好的单一服务？产业链覆盖更完善的服务？和“链主”如何协作？建立何种产业联盟策略？捆绑定价？标准化服务定价？更多的商业机会在哪里？更高利润率的商业机会在哪里？讨论：贵公司的业务创新方向/组合？业务模式转型的主线*转型举措和示例说明供应链信息化创新：过去的物流信息系统关系A物流企业TMSF物流企业TMSD物流企业TMSC物流企业TMSB物流企业TMSG物流企业TMS链主企业ERP供应链从属企业物流服务企业供应链链主为核心的一体化信息服务链物流平台运维增值服务商物流平台提供商供应链信息化创新：未来的供应链物流信息关系A物流企业TMSF物流企业TMSD物流企业TMSC物流企