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技能复习题汇总第一章人力资源规划1.部门结构不同模式的选择和不同原则之下部门的原则？批注：谈到选择，则必须从种类、优缺点、试用范围、分析、问题这六个方面来进行部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制（以利润为中心）、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心等组织结构设计原则。（1）以工作和任务为中心设计的部门内部结构：种类：直线制、直线职能制、矩阵制等模式优点：具有明确性和高度稳定性，适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降适用范围：企业规模较小或外部环境变化不大时（适用范围较小）（2）以成果为中心来设计部门结构：种类：事业部制和模拟分权制等模式。优点：高度的稳定性，又具有较强的适应性缺点：设置较多的分支机构，管理费用较多；明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。适用范围：大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用（3）以关系为中心设计部门结构：1)种类：在特别巨大的企业或项目之中。2)优点：将其他组织设计原则加以综合应用3)缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差4)适用范围：巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司分析企业组织结构设计的合理性（给你个图做分析）？参考：07年5月、11月全真综合批注：可能给一个图，让你分析设计的合理性，根据原则等来分析；常出现的问题有4个分析：层级清晰、分工具体、责任明确、工作到位。从我国组织结构设计原则来分析：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则问题：组织机构不完整组织结构重叠职能部门在一个层级上，业务部门在下层，让业务部门有一定的自主权如果要推动部门的生产力，最好采用事业部或者模拟分权的组织结构模式2.人力资源需求预测的程序和主要内容？人力资源需求预测内容：现实人力资源预测、未来人力资源预测、未来流失人力资源预测分析。需求预测程序：（1）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理（2）预测阶段：（见3.）（3）编制人员需求计划：3.预测阶段完成的六项任务或步骤（程序）？批注：注意“阶段”两字（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编，以及是否符合职务资格要求。（3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。（现实人力资源需求量）（4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计、得出统计结果。（未来的人员流失状况）（5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人数，得出统计结果（未来人力资源需求量）（6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。第二章招聘与配置4.面试的基本程序？参考10年5月全真简答（1）准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官（2）实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段（3）总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档5.面试中的常见问题？参考08年5月全真综合（1）面试目的不明确（2）面试标准不具体（3）面试缺乏系统性（4）面试问题设计不合理：（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题。（2）多项选择式的问题。（5）面试考官的偏见。6.面试应注意哪些实施技巧？07年5月全真综合（1）充分准备（2）灵活提问（3）多听少说（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不要带个人偏见。（8）在倾听是注意思考（9）注意肢体语言沟通。（10）创造和谐的面试气氛7.结构化面试的定义，结构化面试问题类型—测试某种能力来提问，比如：语言表达能力、应变能力、综合分析问题能力等。要有评价的标准。参考：07年11月全真综合1；11年5月全真综合1定义：结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。面试问题类型：（标题后了解是便于判断）（1）背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。（2）知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。（3）思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?”等。（4）经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。（5）情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。（6）压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢?”“你怎么连这么简单的问题都不懂?”等。（7）行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求?”“除了你之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。测试某种能力来提问：参考P118-119（作成ABCD的图）8.结构化面试行为描述面试的内涵、四个要素？BD行为描述的举例，一个职责一个题目。如果给一个职位，给岗位职责，能否给出题目设计内涵：行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试。（判断：过去？怎么做？）实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事行为描述面试的要素：情景，应聘者经力过的特定工作情境或任务目标，应聘者在这情境当中所要达到的目标行为，应聘者为达到该目标所采取的行动结果，该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产的结果。举例：参考书p118-120，看如何问问题第三章培训与开发9.制定培训规划的基本步骤？参考：07年5月全真简答（1）培训需求分析从明确员工现有技能水平和理想状态的差距通过测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。（2）工作岗位说明从收集有关新岗位和现在岗位要求的数据并观察查阅有关报告文献。（3）工作任务分析从明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难，并对将要涉及的培训进行分类和分析。（4）培训内容排序通过排定各项学习内容或议题的先后次序并界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。（5）描述培训目标从编制目标手册通过任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。（6）设计培训内容从根据培训目标确立培训具体项目和内容并通过聘请专家或借助中介结构选择培训科目。（7）设计培训方法从根据培训项目的内容选择培训方式方法通过采用经验总结，小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。（8）设计评估标准从选择测评的工具，明确评估的指标和标准并通过采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。（9）实验验证从对培训规划的评析，发现其缺点，并进行初步评价并且征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。10.制定培训规划应注意的问题？（1）制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是：·企业的总体战略目标。·企业人力资源的总体规划。·企业培训需求分析。（2）确定具体项目的子目标子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。（3）分配培训资源由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。（4）进行综合平衡主要从五个方面进行综合平衡：1)·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2)·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。3)·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4)·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5)·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。11.培训课程内容的确定，内容选择（需要什么培训什么，缺少什么培训什么），制作和安排（简单到负责，由易到难）；表3-9基层管理人员的培训内容。基层管理人员从哪几个方面来考虑培训课程的设计？（可能是案例分析）课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以缺少什么培训什么，需要什么培训什么为原则。内容选择具体内容；（1）使学员掌握生产技术和技能。（2）适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。（3）满足学院在时间方面的要求，开发不同时间跨度的课程组合。（4）根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。基层管理人员的培训内容：批注：考你设计基层管理人员培训课程，就写表格中的部分内容即可（类似于课表）基层管理人员培训的内容管理知识企业总体经营计划和分计划监工的任务、责任和权限工作标准化人际关系工作方法会议组织与控制全面质量管理及实施合理化建议的组织和生产方法员工考核和激励企业规章制度管理工作的实施如何进行生产组织如何进行人员调配如何进行成本管理如何进行进度管理如何进行安全管理如何进行革新和发明操作和流程改进工作目标和标准的确定如何督导、指引下属员工监察技巧如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性员工敬业乐业教育如何改进员工的工作态度如何改进员工的工作表现如何维持经过改进取得的变化如何利用有效的奖惩制度如何建立有效的跟踪制度如何让员工知道企业的评价制度如何回答员工关于福利措施的问题企业的报酬制度与工作评价的结合如何发挥团队精神12.撰写培训评估报告的步骤？参考：07年11月全真简答（1）撰写导言。即介绍“评估实施的背景、评估目的和评估性质，并说明此评估方案以往的实施情况（2）概述评估实施的过程。交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法币评估所依据的量度指标，这是评估报告的方法论部分（3）阐明评估结果，应与方法论密切相关（4）解释、评论评估结果和提供参考意见。（5）附录。主要内容包括收集和分析资料使用的图表、问卷、部分原始资料等（6）报告提要。对报告要点进行概述，使读者能掌握报告要点第四章绩效管理13.从哪些方面评价绩效考评的优势和不足？参考：07年11月全真简答种类：行为导向型（客观、主观）结果导向型综合型方面：（1）经济性-在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。（2）可行性-在执行本方法的过程中是否容贯彻实施（3）准确性-采用本法所得到的考评结果误差偏向的程度（4）功能性-本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用。（5）开发性-对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用。（6）有效性-大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。14.KPI的SMART原则，设定关键绩效指标常见问题及解决方法？是否有其他问题（灵活）SMART原则：S是Specific，“具体的”；M是Measurable，“可度量的”；A是Attainable，“可实现的”；R是Realistic，“现实的”；TTime—bound，“有时限的”。问题及解决方法：（1）工作产出项目过多——删除与工作目标