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2011年5月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格一级卷册二：专业能力注意事项:1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。一二总分总分人121234得分一、简答题（本题共2题，第1小题10分，共20分）1、请简要回答如下问题:（1）在进行工作再设计的过程中要注意什么？工作再设计对员工有哪些益处？(5分)1、让员工参与，提高员工参与决策的水平，从而产生控制感；2、针对员工个性特点分别对待；3、设计的连续性、引导自主发挥、与薪酬挂钩。4、可以给中工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，缓解员工的压力感；5、通过工作再设计，使员工工作内容更加丰富，从而激发员工的积极性、主动性和创造性。（2）在进行工作轮换时要注意什么？工作轮换对员工有哪些益处？（5分）答：工作岗位轮换时，应该错开工人轮岗的时间和岗位，不能在同一时间一起进行岗位轮换。工作岗位轮换对员工的益处表现在：1、有效消解员工对工作的厌倦，刺激土气，唤起员工的工作热情；2、工作岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识；3、岗位轮换可以增加员工就业的安全性；4、可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；5、可以改善团队的组织氛围；6、对特殊岗位的轮换，可以降低职业伤害和各种职业病的发生。2、D公司人力资源部在构建销售专员胜任模型的过程中，首先用上级提名的方式选出5名优秀员工，对其采用行为事件访谈法获取胜任数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了t检验法进行分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜任特征作为行为考核指标对销售部的所有员工进行了考核。请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。（10分）答：通过分析，材料中人力资源在此过程中的失误表现在：1、建立胜任特征模型的首要步骤是定义绩效标准。而材料中忽略了这一点；2、选取效标样本时，应从销售人员中绩效优秀者和一般者中都要选取，而材料中只选择优秀员工；3、选取效标样本时，应当随机选取，而材料采用上级提名的方式；4、在胜任特征数据取得以后，要进行高层访谈，同时组织专家小组进行深入的讨论。材料中忽略了这一环节；5、在建立胜任特征模型完成后，要采用回归法或其它相关验证方法，对其进行验证。材料中未进行验证环节，便草率投入使用，进行考核，是不准确的。二、综合分析题（本题共4题，第1小题20分，第2小题21分、第3小题24分、第4小题目15分，共80分）1、张某于2007年1月3日应聘进入一家机械加工厂，任数控机床高级技工，企业与其签订了2年期劳动合同。再此期间，张某工作塌实、认真，多次在厂内技术评比中获奖。车间主任对张某的评价是“工作表现突出，非常胜任本岗位工作”。2009年1月份张某劳动合同到期后，人力资源部并未提及与其续签劳动合同的问题。2010年春节后，张某找到人力资源部，要求企业与其签订无固定期限劳动合同。请根据上述案例回答下列问题：（1）请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张的问题。（10分）材料：优秀技工，厂方过错，导致法律后果――知识：无固定期限合同思路：处理（签、不签）――依据（合法、企业需要、符合岗位）答：由材料可看出，张某作为优秀高级技工，技能突出，态度优秀，由于公司过错未签订劳动合同，致使出现一定的法律后果；对该问题应当做如下处理：1、考虑当前公司战略对该部门和岗位的需求状况，确定张某岗位存在的必要性；2、调取关于张某的详细资料，了解其基本情况，包括工作技能、行为态度和工作绩效等信息；3、令人力资源部与张某面谈，了解其真实诉求和意愿，寻求协商解决的可能性；；4、鉴于张某的技能和工作情况，公司应做好依法签订无固定期限合同的准备；同时，根据张某的诉求，做好依法支付其11个月未签合同的双倍工资的准备；5、鉴于张某工作表现突出，又是高级技工，属于稀缺性人才，故应当与其签订无固定期限合同；6、将有关方案上报，批准后执行；同时，安抚张某，消解劳资双方因本次事件带来的紧张关系，鼓励张某努力工作；7、对该事件做深刻检讨，完善制度、明确流程，就劳动合同的签订，对人力资源部做强制要求，坚决杜绝此类事件再次发生。总之，正确处理张某的问题，不但涉及员工个人诉求，同时，关乎企业的利益，必须坚持合法、系统的原则进行解决。（2）在贯彻《劳动合同法》的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、招聘方面注意哪些问题？（10分）思路：规划和招聘两个方面（贯彻法律）――提高配置效率（投入和产出比高）答：《劳动合同法》深刻地影响了企业的内外用工环境，为提高人力资源配置效率，企业应注意以下问题：1、企业的人力资源战略和规划，必须符合法律法规，尤其是《劳动合同法》的有要求，不能漠视或忽略；2、在制定、决策、实施和评估人力资源战略规划和人员规划的整个过程中，必须要详细分析企业所面对的法律环境，深入分析《劳动合同法》对劳动力市场供需关系的影响，有助于企业正确评估风险，有效指导人员招聘过程，从而提高人员配置效率；3、招聘需求评估要更加科学化。《劳动合同法》的实施，深刻影响着企业的用工成本，科学的招聘需求评估，是提高效率的基本要求；4、招聘程序要更加规范化。从发布招聘信息、简历筛选、面试、测试、背景调查，到正式录用，必须严格遵守《劳动合同法》的规定，规避法律风险，以免招聘失败；5、劳动合同的管理更加严格化。贯彻《劳动合同法》，必须要依法与员工签订劳动合同，劳动合同的形式、内容和程序都必须符合《劳动合同法》的相应规定；6、加强试用期管理。试用期是为了加强劳资双方互相了解的一个机会，企业必须利用试用期的规范管理，跟踪招聘效果，修正招聘误差，才能真正提高配置效率。总之，人力资源规划和招聘的全过程，都必须注意在每个环节贯彻《劳动合同法》的规定，才能保证人员配置过程的合法、规范、有序，提高人员配置的效率。2、D公司是专业从事智能产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、电信、身份识别、社会保障、金融、交通等多个智能卡技术研究的专业研发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。D公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。请根据上述案例，回答下列问题：（1）D公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？（6分）答：1、D公司的竞争优势在于在智能卡技术上遥遥领先，故可判断其竞争策略为创新策略；2、其特点是：企业在市场竞争中，力求生产和销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势；3、与其对应的人力资源策略是投资策略；4、其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。亦符合材料中D公司所遵循的人力资源策略。（2）D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势？（10分）思路：扣材料（什么形势？哪些做法？）――评价――依据教材知识答：由材料得知，D公司的智能卡业务在市场上有巨大的竞争优势，同时注重对研发设计人员的吸引，这些做法的优劣分析如下：（一）优势分析：1、D公司在业内为国内最大，产业结构完备，业务范围广，这种行业领先的地位，有助于吸引和维持人才；2、D公司在技术上遥遥领先，对研发人员足够重视，使研发人员具有良好的岗位成就感，同时显示了尊重人才的氛围；3、D公司制定的薪酬水平远远高于市场水平，遵行领先型薪酬策略，能最大限度地发挥公司吸纳和维持人才的能力；（二）劣势分析：1、D公司面对资源约束性劳动力市场，企业所需的人才供不应求，想要获取研发人员，需要付出巨大的人力和物力；2、D公司的人员配置过于依赖招聘，与投资策略不符。面对人才市场环境，D公司必须调整招聘规划，选择更为广泛的人才获取渠道；3、D公司制定高能力标准的要求招聘人才，企图采用薪酬吸引的方式获取人才，忽略了公司内部人才的培训和开发；4、D公司选择的薪酬水平，会产生较大的财务压力，影响产品的市场竞争优势。同时，对招聘、薪酬和绩效等体系的配套提出了更大的挑战。综上所述，D公司应详细分析在用工策略上的优劣，并及时调整，才能更好地保障企业竞争策略的实现，从而持续保持市场竞争优势。（3）如果D公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题？（5分）思路：创新（思维和方法）――短期机制（培训）――长期机制（培训文化、职业路径、薪酬配套）答：提升创新能力，应注意以下问题：1、对研发人员进行创新思维的培养，克服各类思维障碍对创新思维的局限；2、对发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维进行系统、科学地训练；3、必须掌握创新方法，包括设问检查法、智力激励法，并对每种方法中使用的工具进行熟练的应用；4、对创新思维和方法的培养和训练，要以培训规划和年度计划的方式加以落实，形成机制；5、要在研发人员中营造培训文化，加强学习型组织建设；设计双重职业路径，并将研发人员的创新技能的提高与职业发展、薪酬提升结合起来，可长效激励研发人员的创新。3、某国有企业集团公司为下属子公司的高层管理者指定了考核方案，方案规定，子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩，经营业绩考核占考核总分的50%，集团领导对子公司总经理的行为考核占50%，子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%，子公司总经理对其的行为考核占30%。子公司总经理的效益年薪奖励模式为“增值年薪+奖励年薪”，其中，“增值年薪=利润总额增值（与去年相比）×0.003+销售收入增值（与去年相比）×0.002”。当公司的高新技术产品的销售增加超过10%或公司在全国同行业中资产规模每上升一位，总经理会获得集团公司给予的奖励年薪。增值年薪是以现金和期权的形式发放，奖励年薪一般以期权的形式发放。请根据上述案例，回答下列问题：（1）请对该考核模式进行评价（12分）思路：评价（正负结合）――依据明确（材料与知识对比）――战略、指标、运行、反馈、机制答：结合材料信息，集团公司为子公司高层设计的该考核模式要从正反两个方面看待，具体说明如下：（一）模式较为合理的方面：1、该考核方案将公司财务指标，即经营业绩与高层绩效紧密联系，同时关注其行为态度的考核，试图多维度评价高层的经营效果，值得肯定；2、该考核模式设计了明确、量化可测、可达成的指标，基本符合关键绩效指标的基本原则；3、该考核模式针对不同的考评对象，对其指标的标准值做出了不同的设计，关注其岗位职责的不同，较为合理。（二）考核模式不合理的方面：1、从战略层面看，考核设计并未进行企业愿景、战略、经营策略的描述，缺乏绩效战略管理设计；2、从绩效系统看，对考核方式和方法的制定不够有操作性，如对考评组织的规定等，并且缺乏反馈系统的设计；3、从考核指标体系看，对业绩指标的关注，忽略了公司内部流程、学习成长等指标的重要性，故不够全面和科学，缺乏对企业经营策略和战略的驱动；4、企业指标、总经理的指标、下属四位副总的指标之间，缺乏有效、科学的分解工具，支撑关系不明显；5、作为集团人力资源管理中的集团绩效管理，属于集团人力资本管理的一部分，除了要考虑激励外，还要考虑通过绩效模式的设计进行约束和监督，以控制经营风险，该模式中未见相关内容。总体来看，该考核模式尚有较大欠缺。绩效考核管理必须要系统化设计和运行，尤其涉及集团公司人力资本的管理，难度较大，不够系统的绩效管理，对企业的经营会带来风险，应充分