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重庆环泰机械制造有限公司二○一一年人力资源规划目录第一章人力资源基础建设---------------------------------------------------------2第二章人才招聘---------------------------------------------------------------------4第三章人才培养---------------------------------------------------------------------5第四章薪酬结构---------------------------------------------------------------------5第五章人员考核---------------------------------------------------------------------6第六章离职处理---------------------------------------------------------------------10第七章结语---------------------------------------------------------------------11附件一员工手册附件二岗位说明及任职要求附件三员工花名册第一章人力资源基础建设第一阶段：定编确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段：定岗根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段：定薪1、编制公司薪资方案。根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。一、人力资源管理建设框架图二、组织机构明确公司战略任务、目标设定组织结构，确定部门任务目标岗位设定与职务分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标岗位技能要求、任职资格、待遇等员工的招聘根据职务说明书的要求进行员工的培训根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级设定年度工作目标进行项目评估、目标管理制定薪资方案由岗位等级建立工资等级制度绩效考核进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整总经理三、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。(1)具体步骤：（1）(2)职务分析的方法：职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。四、薪资方案的编制：（1）薪资制定的程序和方法：基本程序：（2）薪资结构：部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定职位调查采用工作日志法、职务调查表职务分析收集、分析、评定调查的结果职务说明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等薪资调查合理薪资总额的计算选择合适的薪资体系选择合适的薪资结构制定出规范化的薪资制度公司工作项目确定职位工作内容设定职务分、编制职务说明书职务类别划分事务、管理、经营、技术职务等级划分工作价值相对序列职务工资等级表每个员工的薪资纳入表中执行总经理企业管理部部财务部准备部技术部质管部物管部压铸车间生产部机加车间公司根据各部门、车间的意见初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论，后续意见实施的过程中继续细化每一阶段的内容并不断改善，最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。第二章人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各部门、车间能根据公司的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，企业管理部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于企业管理部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与配置。特别是对技术要求高的岗位，如技术人才、一线技术人才、财会类人才等，往往限于社会人才资源、公司薪资水准及地理位置而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强企业管理部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。2011年人才缺口预测（本部分需根据各部门、车间提供详细资料）部门/车间人才缺口预测备注技术部技术员5年以上汽车或摩托车零部件设计财务部财务人员需补充有中型机械加工行业工作经验、能力较强的人员准备部机修工、电工10年经验以上的机修人员、5年以上弱电工作经验质管部检测人员物管部库管人员必须会电脑压铸车间压铸工、熔炼工、抛丸工、打磨工、压铸机修、压铸模修压铸机修、压铸模修有工作经验者优先机加车间钳工、铣工、加工中心由2010年人员异动情况及招聘情况分析，在2011年，公司急需增补的主要是技术人员、压铸机修、压铸模修、机加机修、电工，由于公司地理位置、薪资福利、作业环境、土地开发及技术性人员的匮乏，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，另一方面要为外来务工员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根公司的想法。制定考核方案制定升等基准实施薪资制度2011年招聘目标：1、各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；2、新聘人员试用通过率≥80%；第三章人才培养一、培训需求1、缺少团队合作与关爱精神，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；2、各层次职员多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；3、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。二、2011年度培训重点1、企业文化塑造；2、团队合作精神；3、管理与沟通技巧；4、各岗位对应的专业知识。三、培训方式1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，开展内部培训，扩大培训效果；2、为内部培训授课人员提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。四、2011年培训目标1、通过拓展训练及各种活动组织，加深各部门、车间中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；2、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；3、需持证上岗的岗位100%培训合格。第四章薪酬结构现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。根据公司的实际情况，企业管理部建议在薪酬总体定位上，高、中层管理人员、核心技术人员、主管类人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般管理人员和一定含量技术性的人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位就采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障公司长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：1、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对高、中层管理人员、核心技术人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；2、高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，公司各岗位目前基本均采取此种模型；3、调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司主管类人员、生产管理人员、一般技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。第五章人员考核对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：1、绩效计划——设定绩效目标；2、持续不断地双向沟通——绩效辅导；3、记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案；4、绩效评估——评估员工的业绩表现；5、绩效管理体系的诊断和提高。可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思