05成本管理

5CHAPTER成本管理ProjectScopeManagement项目范围管理ProjectQualityManagement项目质量管理ProjectRiskManagement项目风险管理ProjectTimeManagement项目时间管理ProjectHumanResourceManagement项目人力资源管理ProjectProcurementManagement项目采购管理ProjectCostManagement项目成本管理ProjectCommunicationsManagement项目沟通管理ProjectIntegrationManagement项目整体管理项目管理知识体系结构/PMBOK本次课主要知识点提示Objectives本章知识点：1、资源规划（ResourcePlanning）2、成本估算（Costestimating）3、成本预算（Costbudgeting）4、成本控制（Costcontrol）项目成本管理项目成本管理（定义）是一个项目管理过程。这一过程包括：资源计划；成本估算；成本预算；成本控制四种活动，其目的是保障项目实际发生的成本不超过预算成本。本节课主要参考模型表5-1成本管理知识结构工作分解结构资源需求计划成本估算成本基准计划依据/输入专家判断自下而上算法自上而下算法挣值分析处理方法工具资源需求计划成本估算成本基准计划成本预算更新结果/输出1.资源规划2.成本估算3.成本预算4.成本控制活动过程项目成本管理成本估算，是成本预算的基础。成本预算是成本估算的调整或确认。成本估算的目标是项目整体成本，是一个成本“累加”的过程。成本预算的目标是活动成本定额，是一个成本“时间分配”的过程（即预算什么时间，哪些项目活动，需要投入多少资金）。成本估算和成本预算都要考虑资金的时间价值特征，如通货膨胀因素。5.1CHAPTER资源规划项目成本管理资源计划资源规划，通过识别和分析，确定项目需要投入的资源种类和数量。表5-1-1-1项目资源规划的主要工作1.工作分解结构2.范围说明3.项目进度计划4.历史项目资料依据/输入1.专家判断2.资源计划表处理方法/工具1.资源需求计划结果/输出5.2CHAPTER成本估算项目成本管理成本估算“估算”，是项目活动成本的“量化”过程目标是提供项目产品或服务的成本费用总和成本估算完成各项活动所需资源的费用，是一个成本“累加”过程。CHAPTER开车要多长时间可以到机场？最快可能要多少时间？如果要去机场见总统，你会留出多少时间？项目成本管理填充估算(padestimate)估算过程中，大多数人倾向对估算的时间或成本对象“加上一点填充”，以增加完成的概率和减少迟误的风险。如果项目各层次上的时间或成本估算都“加上一点填充”，估算的质量将受到巨大的影响。这一现象使项目经理或业主提出将估算结果压缩10%-15%。当然，下次再“玩儿”这个游戏时，估算的人会再加上20%以提供可被压缩的空间。项目成本管理宏观估算(macroestimate，自上而下)是一种大致推测，常用于项目“概念阶段”一般由那些有经验和拥有信息的人来做如：比例法（商品房面积）、分配法（总评成绩）微观估算(microestimate，自下而上)应该由对项目业务熟悉的人来做可以让多个人参与估算（类似德尔菲法）如：WBS详细估算表5-2-1-1项目成本估算的主要工作1.资源需求计划2.工作分解结构3.历时估计4.历史项目资料5.资源市场价格依据/输入1.自下而上算法2.自上而下算法3.参数模型算法4.软件工具处理方法/工具1.成本估算2.成本管理计划结果/输出成本估算的方法和工具自下而上估算法，又称物料清单估算法。它类似于从工作分解结构WBS的最底层“累加”项目活动的估算成本的过程。最底层的成本估算的主要成份是资源成本，以后逐层“累加”的估算成本一般包括直接成本和间接成本。上下层对估算结果的不同判断可以通过沟通达成认同。整个的成本估算过程最后形成项目的整体成本估计。5.3CHAPTER成本预算项目成本管理成本预算“预算”，是项目活动成本的“分配”过程它提供项目各项活动的“成本定额”据总的估算成本确定总的预算成本，并为项目各项活动分配和确定预算成本估算和预算的区别：“估算”，是项目活动成本的“量化”过程—总和“预算”，是项目活动成本的“分配”过程—定额表5-3-1-1项目成本预算的主要工作1.成本估算2.工作分解结构3.项目进度计划依据/输入1.自上而下算法2.软件工具处理方法/工具1成本基准计划2.成本预算结果/输出成本预算的方法和工具自上而下估算法，又称类比估算法。它类似于工作分解结构WBS的形成过程。一般适用于有类似的历史项目可供参考和中高层管理人员有较丰富的项目管理经验的情况。在这种方法中，高层管理人员借助历史资料及管理经验，首先对项目的整体费用和其子项目（或阶段）可能的分解费用作出估计，然后将其结果给予中层管理人员，以便他们参照上述的方式对子项目所属的任务的可能分担的费用作出判断。以后延续这种工作模式，直到工作分解结构WBS的最底层。5.4CHAPTER成本控制项目成本管理成本控制-努力将项目的实际成本控制在项目的成本预算范围之内。-随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断地预测项目成本的变化趋势成本控制，是将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的管理过程。表3-4-1-1项目XXXX主要工作1.成本基准计划2.成本预算3.成本执行报告4.变更请求5.成本管理计划依据/输入1挣值分析（偏差分析）2.成本控制系统处理方法/工具1.成本预算更新2.成本估算修正3.纠偏措施4.经验教训结果/输出成本控制的方法和工具挣值分析/偏差分析,见5.55.5CHAPTER挣值分析(偏差分析)项目成本管理挣值分析/偏差分析挣值分析，是通过分析项目实施与项目计划之间的差异，判断项目实施成本/进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将成本和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目成本/进度控制的重要工具。挣值分析三个重要参数1．计划工作量的预算成本，简称“预算”（BudgetedCostofWorkScheduled，简称BCWS）是指项目实施的过程中，某阶段计划要求应该完成的工作量对应的预算成本（完成一项活动所消耗的预算成本），也可以理解为“计划投资额”。BCWS＝计划工作量×预算定额挣值分析三个重要参数2．已完成工作量的实际成本，简称“实际成本”（ActualCostofWorkPerformed，简称ACWP）是指项目实施过程中，某阶段实际完成的工作量所消耗的成本（完成一项活动所发生的实际成本总额），又称“实际消耗投资额”。ACWP=直接成本+间接成本挣值分析三个重要参数3．已完成工作量的预算成本（挣值）（BudgetedCostofWorkPerformed，简称BCWP）项目实施过程中，某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，又称“已完成投资额”。由于业主正是根据这个数据为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包商挣得的（应该获得的）资金数额，故称“挣值”。BCWP（挣值）＝已完成工作量×预算定额项目成本管理三个参数实际上是三个时间（进度）的函数：BCWS(t)，（0≤t≤T）计划完成工作的预算费用（基线）BCWP(t)，（0≤t≤T）已完成工作的预算费用（挣值）ACWP(t)，（0≤t≤T）已完成工作的实际费用其中T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。理想状态下，上述三条函数曲线应该重合于BCWS(t)。三种函数关系见图5-5-2-1。三种函数关系见图5-5-2-1挣值分析四个评价指标1．费用偏差CV（CostVariance）CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异即：CV=BCWP－ACWP（已完成工作的预算成本-已完成工作的实际成本）当CV0为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV0为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。挣值分析四个评价指标2．进度偏差SV（ScheduleVariance）SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：SV=BCWP－BCWS（已完成工作的预算成本-计划完成工作的预算成本）当SV0为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV0为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。挣值分析四个评价指标3．成本绩效指数CPI（CostPerformedIndex）CPI是指BCWP与ACWP的比值即：CPI=BCWP/ACWP（已完成工作的预算成本/已完成工作的实际成本）用于估计/预测完成项目的成本情况当CPI1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。当CPI=1时，项目成本执行与计划一致。挣值分析四个评价指标4．进度绩效指数SPI（SchedulePerformedIndex）SPI是指BCWP与BCWS的比值即：SPI=BCWP/BCWS。（已完成工作的预算成本-计划完成工作的预算成本）用于估计预测完成项目的进度情况。当SPI1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。当SPI=1时，项目按计划进度完成。表5-5-3-1：偏差分析/挣值分析指标对照挣值BCWP=BCWSx完成%0成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWP0为分界，越大越好进度偏差（SV）SV=BCWP-BCWS0为分界，越大越好成本执行指数（CPI）CPI=BCWP／ACWP1为分界，越大越好进度执行指数（SPI）SPI=BCWP／BCWS1为分界，越大越好案例一挣值分析挣值分析，案例一：题：某项目由四项活动组成，现在项目进展到第三月末表A活动名称计划时间计划成本第一月末执行情况第二月末执行情况第三月末执行情况第四月末执行情况A第一月完成3600按时完成实际支付成本3600B第二月完成4000按时完成实际支付成本5000C第三月完成3800完成60%实际支付成本2600D第四月完成4600总计总工时4个月总成本1.6万挣值分析，案例一：求：1，计算：费用偏差CV=（）？；填空：CV0表明（）2，计算：进度偏差SV=（）？；填空：SV0表明（）3，计算：成本执行指数CPI=（）？填空：CPI1表明（）4，计算：进度执行指数SPI=（）？填空：SPI1表明（）挣值分析，案例一：答：第三个月末：•BCWS（计划工作量的预算成本/计划投资额）BudgetedCostforWorkScheduled=第一个月计划3600+第二个月计划4000+第三个月计划3800=11400•BCWP（已完成工作量的预算成本/已实现的投资额，即挣值）BudgetedCostforWorkPerformed=第一个月全部完成3600+第二个月全部完成4000+第三个月完成（3800的）60%=9880•ACWP（已完成工作量的实际成本/实际消耗的投资额）ActualCostforWorkPerformed=第一个月3600+第二个月5000+第三个月2600=11200挣值分析，案例一：1，计算：费用偏差CV=（-1320）？CV=BCWP-ACWP=9880-11200=-1320，（已完成的-实际的）填空：CV0表明（成本超支）2，计算：进度偏差SV=（-1520）？；SV=BCWP-BCWS=9880-11400=-1520，（已完成的-计划的）填空：SV0表明（进度落后）3，计算：成本执行指数CPI=（0.88）？CPI=BCWP/ACWP=9880/11200=0.88，（已完成的/实际的）填空：CPI1表明（实际成本大于计划成本）4，计算：进度执行指数SPI=（0.87）？SPI=BCWP/BCWS=9880/11400=0.87，（已完成的/计划的）填空：SPI1表明（实际完成工作量低于计划工作量）案例二挣值分析挣值分析，案例二：某项目小组计划在5周的时间内组装生产