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第五章计划计划和控制计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时进行调整和修正的过程。组织所有的管理活动几乎都与计划和控制过程相联系。计划书为什么要做计划（一）我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。为什么要做计划（二）一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小时=78750小时。人生=学习+工作+休闲要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和实行。为什么要做计划（三）功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”第一节计划概述一、计划的概念广义上，计划工作就是制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等3个紧密衔接的过程；狭义上，计划工作就是制定计划。计划工作有两个关键词，一是目标，二是途径。计划是指用文字、符号和指标等形式表述的，组织在未来一定时期内，关于目标和行动方案的管理文件。计划是一种结果，它是通过一系列计划工作之后的成果。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。二、目标（一）目标的分类①主要目标和次要目标②长期目标和短期目标③定性目标和定量目标目标是指组织在某一时期所要实现的最终成果，含组织的目的、任务、指标和时限。①多重性、层次性②时间性③层次性和网络性④可考核性和可接受性⑤挑战性（二）目标的特点（三）目标的作用①指明管理工作的方向②凝聚作用③激励作用④考核标准没有目标，没有激情；没有美梦，争权夺利；目标不清，随风摇摆。宏伟的理想能激发人奋发向上。爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。目标作用小结目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。三、计划内容—”5W1H”何事目标具体说明，成本/价格限度为何理由环境，约束条件，选择何地地点实施点，投送点何时实耗时间启动和完工日期何人责任人权限，控制，任务如何实施要点方法，程序，重点，难点WhatWhyWhereWhenWhoHow四、计划的作用为组织成员指明方向，统一思想，统一行动为组织的未来预测变化，减少冲击减少重叠和浪费性的活动有效进行控制五、计划的性质首位性领先地位普遍性不分组织形式，不分管理地位高低目的性为实现组织目标服务效率性选择最优方案，以合理利用资源和提高效率创造性随时出现的新问题、新变化和新机会六、计划的影响因素（一）组织层次高层管理者—战略性、方向性、长期性、全局性的计划中层管理者—指导性、可操作性的计划基层管理者—操作性、具体性、短期性、局部性的计划形成期短成长期短成熟期长衰退期短（二）组织生命周期（三）组织文化指在长期的实践活动中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（四）环境的波动性环境波动频率高，变化多，则重点应放在短期计划内容上环境变化幅度大，则重点应放在指导性的内容上。分类标准类型时间跨度长期计划中期计划短期计划组织职能业务计划财务计划人事计划计划广度战略性计划战术性计划作业性计划明确程度指导性计划指令性计划（具体性计划）计划内容专项计划综合计划第二节计划的类型（一）限定因素原理（木桶原理）限定因素，是指妨碍组织目标实现的主要因素。原理：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。实现组织目标，就必须提升串行关系链中瓶颈的功能。第三节计划的原理与制定一、计划的原理（二）承诺原理原理内容：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的承诺。计划必须有期限要求。计划承诺还与能否获得各种资源有关。原理揭示了计划目标与计划时间期限之间的关系。（三）灵活性原理原理内容：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。制定计划要有余地，执行计划不应有灵活性。灵活性的限制条件：①不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性②使计划具有灵活性，由此得到的好处可能不长不了它的费用支出，不符合效率性③存在可能导致全盘计划改动甚至落空的危险。（四）改变航道原理原理内容：计划的总目标不变，但是实现目标的行程（航道）可以因情况的变化而改变。与灵活性原理（计划本身具有适应性）的区别二、计划的制定过程估量机会确立目标确定前提条件确定备选方案评价备选方案选择方案拟订派生计划编制预算估量机会对未来可能出现的变化和预示的机会，威胁进行初步分析。根据现实的情况对可能存在的机会，作出客观判断。确立目标确立目标的内容和顺序选择适当的目标时间目标要有明确的评估体系确立前提条件确定整个计划活动所处的未来环境环境因素预测的主要内容：宏观的社会经济环境、政府政策、组织面临的市场环境、组织的竞争者、组织的资源评价备选方案两个尺度：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性评价方法：定性和定量选择方案在评价方案的基础上，对备选方案进行优劣排序，然后进行选择的过程。结果可能会选择两个方案拟订派生计划对计划内容所涉及的下属部门制定支持总计划的派生计划派生计划就是总计划下的分计划和行动计划编制预算把计划转化为预算企业计划的十个问题企业目标与宗旨有联系吗？你能指出主要的机会吗？你为威胁做好准备了吗？你明确了你的服务对象吗？你了解竞争对手吗？你了解自己的优势与劣势吗？你的战略现实合格吗？你的财务报表客观真实吗？你真的为变革作好准备了吗？你的计划是否知时而简明扼要？十个易犯的错误没能事先做计划；忽视价值观和长远说明；对顾客的主观臆断；低估竞争者；忽略自己的优势；把预算误认为就是计划；不敢冒险；独断专行；害怕变革；忽视激发和奖励的作用。寓言启示梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各种好吃的东西。他们决定把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么？第四节目标管理一、目标概述将总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。（德鲁克，1954年）（一）目标管理的概念目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广，采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。3个强调强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的参与式管理。（二）目标管理的基本思想（三）目标管理的特征1、明确目标2、参与决策3、规定时限4、强调“自我控制”利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）附：企业目标管理参考指标GEM管理流程图Goal目标设定Empowerment授权赋责Measuring述职测评（四）目标管理的过程目标管理过程的5步骤设定目标体系明确责任逐级授权，组织实施检查与评价结果反馈和开始新的目标管理目标管理的GEM3阶段优点：1、形成激励2、有效管理3、明确任务4、自我管理5、有效控制（五）目标管理的局限性缺点：1、目标设置困难2、过分强调短期目标3、缺乏灵活性4、需要有良好的组织文化案例：某局的目标管理某局的刘局长在一次干部培训中学习到很多目标管理内容。他对这种理论逻辑上的简单清晰及其预期效果印象很深。因此，他决定在局里内部实施这种管理方法。首先，他需要为局里制定工作目标。刘局认为：由于各部门的目标决定了整个局的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没想到的是中层领导在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使管理方案无法顺利实施。刘局长感到非常困惑。思考：根据目标管理的基本思想和其实施过程，分析刘局长的做法存在哪些问题，应如何更好地实施目标管理？