搜索
1绩效目标责任书亿利金威2011年绩效责任书甲方：亿利金威建设集团有限公司乙方：亿利东方学校项目部为确保完成2011年各项任务指标，本着责、权、利对等，激励与约束并举的原则，在集团公司2011年产业战略和年度经营目标的指导下，经董事长办公会充分研究，与责任方协商达成一致责任目标如下：第一条考核内容甲方对乙方2011年成本控制指标、工程管理指标、团队建设指标、基础管理指标、党群建设五项指标进行考核，并进行相应奖励或处罚。第二条考核指标1、成本控制指标项目合同总额（万元）实际发生（万元）超支/节约幼儿园665合计2、工程管理指标按项目整体开发计划，对设计、报批报建、工程进度、质量、安全、成本、销售等进行全面统筹管理。3、团队建设指标（具体见《亿利金威建设集团团队建设培养方案》细则）4、基础管理指标（1）全面推进落实项目信息化各模块的应用工作，熟练操作OA、ERP系统内各业务模块，按时（48小时内）完成各项协同、审批流程、待办事项等职能范围内业务。（2）根据集团公司、区域公司运行制度体系，深化项目管理制度、流程、表单、指引等规章建设，并按要求在实际管理过程中严格执行。（3）严格执行集团公司对项目整体开发计划中关键节点的考核，按时提交经地区运营决策机构（PMO）审批的阶段成果，并对成功经验、好的管理思想等进行知识的总结、分享。（4）对信息报送的准确性、完整性、及时性负责。5、党工群工作指标（具体见《亿利金威建设集团创先争优目标》细则）第三条考核标准评定与兑现1、考核标准评定(1）成本控制指标考核权重（30%）：根据集团财务管理部提供的经营数据作为考核依据。考核指标满分目标（万元）得分成本控制指标30655合计30注：1、成本控制指标：（1）幼儿园总造价执行合同价，因我方原因造成的现场变更，5万元以内2绩效目标责任书的，包含在合同总价款中，超5万元的，按成本控制部的预算价进行调整。控制到合同总价款目标的，得30分，每节约总价款的1%，加3分，每超支总价款的1%，减3分。要求东方学校及幼儿园项目部在2011年10月30前完成工程决算工作，每推迟1天扣0.5分，每提前1天，加0.5分。（2）工程管理指标考核权重（35%）（具体见相应计划考核细则）工程管理指标满分①目标②全面完成+1分③每1项未完成-1分④得分⑤=①+③-④工程进度15100%工程质量15100%现场安全管理5100%注：1、工程进度、质量、现场安全管理指标：主要对项目现场工程进度、质量、现场安全、资料等管理进行考核，不符合标准每发生一次扣1分，严重不符者，扣2分。2、重大质量安全考核a、“六不发生”，即不发生人员伤亡事故、不发生重大设备事故、不发生重大火灾事故、不发生重大污染事故、不发生重大交通事故、不发生重大质量事故。每发生一起扣50分。b、特大质量、安全事故：第一、给公司造成损失达50万以上；第二、人员伤亡（高空作业掉落，触电、火灾等重伤，煤气中毒等）。发生一次，区域总经理、副总经理、项目经理、副经理、工程部长的当季绩效工资全扣；连续发生二次以上（包含二次），区域总经理、副总经理、项目经理、副经理、工程部长的半年度绩效工资全扣，且整个项目经营班子直接予以辞退。c、一级质量、安全事故：给公司造成损失达5万以上，发生一次，区域总经理、副总经理、项目经理、副经理、工程部长的当季绩效工资扣1/3；连续发生三次以上（包含三次），区域总经理、副总经理、项目经理、副经理、工程部长的季度绩效工资全扣，且整个项目经营班子予以辞退。（3）团队建设指标考核权重（5%）根据亿利金威2011年《亿利金威建设集团团队建设考核细则》作为考核依据。（4）基础管理指标考核权重（25%）（具体见相应计划考核细则）基础管理指标满分①目标②全面完成+1分③每1项未完成-1分④得分⑤=①+③-④信息化应用10100%制度流程建设及执行情况10100%阶段成果提交及知识总结2100%信息报送差错率30不拖延不拖1天合计15注：1、信息化应用指标：主要考核路桥业务模块应用及OA系统、ERP系统中待办事项、每月业务部门巡检等项，不符合标准每发生一次扣1分，严重不符者，扣2分。2、制度流程建设及执行情况指标：主要对集团-区域制度流程细化、执行结果以及制度流程考试、培训进行考核，不符合标准每发生一次扣1分，严重不符者，扣2分。3、阶段成果提交及知识总结指标：主要对各项目的阶段成果提交是否准确、及时以及对知识的总结、分享进行考核，不符合标准每发生一次扣1分，严重不符者，扣2分。4、信息报送指标：对信息的准确性、完整性、及时性进行考核，每发生严重不符合项一起扣1分，发生一般不符合项三起扣1分；信息报送每拖延一天扣0.5分，每出错一处扣0.1分。（5）党工群指标考核权重（5%）根据亿利金威2011年《亿利金威建设集团创先争优考核细则》作为考核依据。2、绩效考核结果兑现3绩效目标责任书考核得分考核结果考核等级等级定义绩效工资系数96--100A+杰出高标准、高效率完成绩效计划，且做出突出贡献1.286—95A优秀按时、按质完成绩效计划，且做出显著成绩1.175-85B合格能胜任本职工作并按时完成绩效计划1.065—74C问题不能按时完成工作、主要职责及计划也未能按时完成0.964分以下D不合格不能胜任且改进的希望不大绩效工资基数乘以实际考核得分说明1、考核得分：①个人季度考核得分=月度考核得分平均值2、经营指标、团队建设指标、基础管理指标、党群建设工作指标由集团各职能部门制订专业考核指标及确定标准并实施考核，由各地区运营决策机构出具考核结果，集团运营管理部进行汇总。3、绩效工资=绩效工资基数×考核得分相对应的系数。4、绩效考核比例(固定工资：绩效工资)，普通员工9:1，主管8:2，经理、副经理7:3，高管6:4。（1）季度绩效考核结果利用（按月评价，季度考核一次性兑现绩效工资）项目经理、副经理由集团运营管理部所属地区运营决策机构组织地区各职能部门，依据项目年度绩效管理目标责任书、月度计划等，按月评价，地区人力行政部依据评价结果，按半年度/年度一次性兑现绩效工资，其中第一、二季度合并考核，第三、四季度合并考核。项目其他人员考核兑现方式与项目经理、副经理一致，具体考核方案由地区人力行政部制订、执行。（2）及时奖惩考核根据项目实际运营情况，定期对各项目进行及时奖惩，具体方案见《进度即时激励办法（试行）》。（3）年终奖惩A、若按计划完成，根据公司整体效益提取相应比例予以奖励，没有完成项目绩效指标，将取消奖励。B、年终考核结果具体利用。年度考核结果薪酬级别调整A＋董事长特别奖励+工资上升二级A奖励+工资上升一级B本年不变C工资下降一级D直接辞退3、年终奖励兑现：（1）完成内部确保指标时（80%内部确保指标实际完成额≤100%内部确保指标），按净利润（实际完成额-80%内部确保指标）×1%计提奖励；（2）超额完成内部确保指标时（大于100%内部确保指标），按净利润（实际完成额-内部确保指标）×5%计提奖励；奖励的分配：1计提奖励总额=奖励（1）+奖励（2）2计提奖励总额分配比例集团领导、集团部门、区域总经理、副总经理合计40%，区域其他班子成员30%，区域员工30%。第四条双方的权利及义务1、甲方的权利与义务（1）对乙方的日常工作按月评价、按季考核兑现的权力；（2）对乙方费用使用情况进行考核、监督的权利；（3）甲方应提供乙方完成工作任务所必须的资源条件。2、乙方的权利与义务（1）依据甲方年度经营目标制定分解项目年度工作目标与关键绩效指标，并对项目进行考核的权利；4绩效目标责任书（2）对所管辖的员工的选择、聘用以及内部工作调配有建议权，但无决定权，须报甲方区域人力行政部、集团人力资源部备案；（3）乙方应对本区域所辖的甲方资产进行有效管理；（4）乙方应服从甲方统一安排和调度，配合甲方有关部门协同跟进管理、检查、考核。第五条争议与生效1、集团薪酬考核委员会负责考核过程中争议事件的总体协调和仲裁。2、本责任书一式两份，甲乙双方各一份，自签约生效之日起生效。3、若该责任书内容有调整，由甲、乙双方协商签订补充协议解决。如遇不可抗拒因素影响而需变更本合同，则双方协商签署补充协议。甲方：亿利金威建设集团有限公司乙方：亿利东方学校项目部签字：签字：2011年月日2011年月日