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中高层核心管理技能训练营课程特色：1、系统性——课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。2、有效性――课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。3、应用性――非传统教学方式，旨在学以致用，立竿见影；每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到最实用的操作工具，直接拿来使用。4、趣味性――整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能。讲授方式：1、上课方式多元化，70/30原则（70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练），从各种方式中体验学习，加深印象。2、理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。3、透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。课程时间：6天，6小时/天授课对象：企业中层管理人员与后备干部等课程内容：第一篇：中层自我管理培训时数：2天（12小时）课程简介：本课程针对企业中常出现的“角色错位”、“工作效率不高”、“沟通难”等问题，循“角色认知”、“时间管理”、“有效沟通”三个模块，形成了完整的自我管理的理念和方法。课程目标：1、把握中层领导在组织中所扮演的角色2、掌握时间管理的几个原则和方法3、掌握沟通的三个环节——表达、倾听、反馈的技巧模块一：角色认知测试：角色认知能力自测一、作为下属的中层领导1、作为下属的角色——职务代理人2、作为下属的四项职业准则3、作为下属职业经理常见的角色犯错位案例讨论：某公司经理角色错位成自然人二、作为同事的中层领导1、中层领导之间是内部客户关系2、为什么不能把对方看成客户3、内部客户原则的要点4、内部客户服务的四个特性互动研讨：如何当好内部客户三、作为上司的中层领导1、中层领导角色的七大变化2、作为上司的中层领导——五大角色互动研讨：作为上司，我能给下属什么?测评及小组研讨：中层领导角色评分表操作工具：教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略模块二：时间管理测试：时间管理能力自测一、时间管理就是自我管理二、时间盘点案例研讨：肖经理的一天1、时间价值分析2、时间清单分析3、工作清单分析4、工作紧急性分析5、工作和重要性分析6、高效益活动分析7、授权分析8、会见分析9、会议分析10、公出分析11、干扰因素分析互动练习：列出工作中的干扰因素有哪些三、时间管理的原则1、80/20原则2、目标ABC原则3、第二象限工作法4、计划原则5、养成习惯四、时间管理的三个方法1、时间的杀手2、时间管理方法一：日计划3、时间管理方法二：会议管理互动研讨：如何召开工作会议4、时间管理方法三：会见管理互动研讨：如何让会见管理更有效模块三：有效沟通测试：沟通能力自测一、为什么沟而不通二、表达1、选择沟通对象的原则2、你与沟通对象之间的关系是什么3、沟通的内容和方式4、表达的方式三、倾听1、倾听的好处2、为什么不倾听3、倾听的五个层次4、倾听的技巧四、反馈1、什么是反馈2、JOHARI视窗3、如何给予反馈4、如何接受反馈互动研讨：盖茨先生的沟通难题五、如何与上司沟通1、常见的沟通障碍2、与上司沟通的形式之一：授受指示3、与上司沟通的形式之二：汇报4、与上司沟通的形式之三：商讨问题5、与上司沟通的形式之四：表示不同意见案例讨论：下属和上司沟通六、平行部门之间的沟通1、中层领导之间的沟通为什么难2、中层领导间沟通三种方式：退缩、侵略、积极3、如何积极地沟通七、如何与下属沟通1、常见的沟通障碍2、与下属沟通方式之一：下达命令3、与下属沟通方式之二：听取汇报4、与下属沟通方式之三：商讨问题5、与下属沟通方式之四：推销建议拓展游戏：管理活动竞赛操作工具：SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法第二篇：中层绩效管理培训时数：2天（12小时）课程简介：本课程针对企业中常出现的“目标变来变去”、“考核难于量化”、“激励是公司的事情”等问题，循“目标设定”、“绩效评估”、“激励”三个模块，形成了完整的绩效管理的理念和方法。课程目标：1、了解目标管理的基本技能2、掌握各层级中层领导绩效评估的理念和方法3、学会各层级领导可以运用的激励技能模块四：目标管理测试：目标管理能力自测案例研讨：组织各部门的目标管理有哪些一、什么是目标管理1、目标管理的特征2、目标管理的好处3、目标管理的苦恼案例分析：部门目标为什么这么难二、目标的设定1、常见的问题2、SMART原则3、设定目标的步骤案例研讨：目标不可轻易放弃三、目标对话1、常见的问题2、来自下属的阻力3、目标对话案例研讨：让目标引导人生之旅四、从目标到计划1、计划的好处2、制定计划的要点3、常见误区案例研讨：落空的计划五、工作追踪1、工作追踪的意义2、工作追踪的五个原则3、工作追踪的步骤与方法4、工作追踪中的问题5、克服追踪抗拒案例讨论：青岛港员工的梦想版操作工具：目标管理卡——将目标书面化、规范化模块五：绩效管理测试：绩效管理能力自测互动讨论：绩效管理中常见问题有哪些一、绩效循环1、绩效评估的难点2、传统考核与绩效评估的区别3、为什么要做绩效评估4、中层领导在评估中的角色和作用5、绩效循环案例分析：没有“及格”和“不及格”的绩效考评二、绩效标准的设定1、绩效标准是什么2、谁来制定绩效标准3、中层领导如何为下属制定绩效标准案例分析：没有“及格”和“不及格”的绩效考评三、绩效观察1、绩效观察中的问题2、绩效观察的步骤和方法3、绩效观察的方法案例分析：A公司的绩效考核四、绩效评估1、评估中的误区2、《绩效评估表》解读3、《绩效评估表》的使用4、评分中常见的问题5、如何消除评分误差案例分析：绩效工资怎么算五、绩效面谈1、常见的问题2、面谈准备3、面谈策略的选择4、绩效面谈五步法5、负面反馈技术案例分析：IBM的绩效管理模块六：激励测试：激励能力自测案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意一、激励的误区1、为什么缺乏士气？2、常见的激励误区互动研讨：员工的真实需求是什么二、探寻激励之源1、需要的探寻：这小子在想什么2、奖与罚的探寻：“胡萝卜”还是“大棒”3、满意的探寻：为什么满意，为什么不满意4、公平的探寻：为什么不公平案例讨论：女保洁员舍命擒小偷三、激励的资源1、用于激励的资源（制度层面）2、用于激励的资源（非制度层面）四、激励的四个原则1、公平原则2、刚性原则3、时机原则4、清晰原则五、激励的五个策略1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励5、根据人格类型进行激励案例讨论：杰克•韦尔奇的便条第三篇：中层团队管理培训时数：2天（12小时）课程简介：本课程针对企业中常出现的“领导方式简单粗暴”、“累死也不敢授权”、“各人顾各人”等问题，循“领导”、“教练”、“授权”、“团队发展”四个模块，形成了完整的团队管理的理念和方法。课程目标：1、掌握运用不同领导风格的技巧2、掌握授权的五个基本原则，并能运用到授权中去3、掌握领导团队、发展团队的一些思路和方法模块七：领导力测试：领导能力自测案例研讨：唐僧为什么能当领导一、领导力分析1、权力分析2、权力戒律3、影响力分析4、权力与影响力案例讨论：简单执行不等于领导二、好领导的八项特质1、特质一：要有一颗“公心”2、特质二：成为业务的“领导羊”3、特质三：诚信4、特质四：预见性5、特质五：煽动性6、特质六：坚持7、特质七：亲和力8、特质八：关心下属案例讨论：IBM如何打造领导力三、四种领导方式1、领导方式的多样性2、下属的发展的阶段性3、领导方式分析4、领导方式的运用案例：下属眼中的领导模块八：教练测试：教练能力自测一、做一个好教练1、企业学习与学历教育的区别2、什么是教练3、教练的障碍案例讨论：英特尔公司的员工心态调整法二、教练的目标——塑造行为互动研讨：我的部属培育计划三、教练的四个策略1、策略一：创造环境2、策略二：绩效伙伴3、策略三：激发承诺4、策略四：善于学习案例讨论：服装厂经理的教练式辅导四、教练的方法1、方法一：我示范，你观察2、方法二：我指导，你试做3、方法三：你试做，我指导4、方法四：你汇报，我跟踪案例讨论：西门子的CPD五、C5教练法1、步骤I：激发意愿2、步骤II：确定问题点3、步骤III：制定行动计划4、步骤IV：应用与行动、间隔重复5、步骤V：评估、认可案例讨论：“训练日”的感觉操作工具：智慧墙——与团队成员一起群策群力操作工具：深度会谈——与员工开展对话，互相学习模块九：有效授权测试：授权能力自测案例研讨：一个缺口的圆一、可以授权吗1、授权是什么2、授权不是什么3、为什么不授权4、中层领导授权的特点二、授权的三要素1、职责描述2、工作分派3、权力分解案例讨论：卡尔松的授权三、授权的四种工作类型1、必须授权的工作2、应该授权的工作3、可以授权的工作4、不应授权的工作案例讨论：善于授权和用权四、授权五原则1、权责对策2、适度授权3、个性化授权4、循序渐进5、建立“约定”互动研讨：工作中哪些是可以授权给下属做的操作工具：猴子管理法模块十：团队建设测试：团队建设能力自测互动讨论：团队建设中常见问题有哪些一、好团队的七个特征1、团队的七个特征2、对团队的误解3、为什么时候会有坏团队——从“我”分析起案例研讨：真正的成功是团队的成功二、团队发展五阶段1、第一阶段：成立期2、第二阶段：动荡期3、第三阶段：稳定期4、第四阶段：高产期5、第五阶段：哀痛期6、老化团队的发展问题案例研讨：高绩效团队的困惑三、如何处理团队冲突1、团队冲突的五种处理方式2、对五种处理方式的分析3、不同情况，用不同的冲突处理方式案例研讨：部门不协调怎么办四、团队角色1、团队角色分析2、团队角色的启示3、团队角色与组织角色的差异4、组织角色与团队角色的互补5、团队角色的认知现场测试：我在团队中扮演什么样的角色五、团队建设的四种途径1、建设团队的阻力2、建设团队的四种途径案例研讨：建立高效能的团队