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1THESTRATEGYANALYSISFORFORD2福特汽车公司董事长比尔·福特我认为追求商业目标与追求社会与环保需求并不矛盾。我相信一个好的公司与一个伟大的公司是有区别的：一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务，一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。3一、福特汽车公司简介4福特全球大事纪1903年福特汽车公司成立，福特汽车公司卖出第一部汽车－A型车。1908年福特推出T型车。1913年世界第一条汽车装配流水线在福特汽车工厂投入运行。1914年宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2.34美元的工资标准），吸引了数万名求职者。1915年第1百万辆福特汽车下线。1917年福特推出了第一部TT型卡车。1922年收购林肯(Lincoln)汽车公司。1927年亨利和艾德塞尔福特亲自将第1,500万辆T型车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全球总产量为15,458,781辆。5福特全球大事纪(二)1981年福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama合资分销中心，成为福特产品在日本的分销渠道。1987年福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。1987年收购阿斯顿马丁(AstonMartin)汽车公司75％的股份。1990年福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。1992年福特获马自达汽车公司34％的股权。1993年福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV）特使（Taurus)。1994年收购阿斯顿马丁汽车公司另外25％的股份，使之成为100％全资子公司。1997年福特出售第一部天然气出租汽车。1999年福特汽车公司出资64.5亿美元收购沃尔沃全球轿车业务部门。1999年福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃轿车组成。6福特汽车现有品牌福特(Ford)林肯(Lincoln)水星(Mercury)阿斯顿·马丁(AstonMartin)美洲豹(Jaguar)马自达(Mazda)沃尔沃(Volvo)陆虎(LandRover)7福特的品牌价值根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。8二、近期的重大战略调整这是美国福特汽车高层最近时常挂在嘴边的一句话。“我们的财富就是历史和汽车”。91、否定多元化及服务化2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国CollisionTeamofAmerica的决定。今年8月，高级车部门“林肯”、“水星”的负责人布里安.凯利(音)黯然离开了福特公司。解雇一些颇有才华的管理人员以及停止向公司职员发放个人电脑。102、回归汽车技术召开了“技术发布会”。明年开始销售SUV“爱仕(Escape)”油电混合车(同时使用汽油和电动机驱动的汽车)。将座椅安全带由原来的斜挎式改为4点固定的双肩背带式的计划。改变稀有金属的构成获得高效新型催化剂、低噪音雨刮器的研究。加强开发环保技术在安全技术上与沃尔沃合作在引擎技术上与本田合作113、无限期减产裁减美国“探险者”生产线。裁减“金牛星”轿车生产线。124、大幅裁员，节省开支2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利。裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工。从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金。2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量。135、推行电子商务之路2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。福特和通用、戴姆勒－克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。14三、利用各种矩阵制定理论战略外部因素评价（EFE)矩阵竞争态势分析（CPM)矩阵内部因素评价（IFE)矩阵威胁－机会－弱点－优势（TOWS)矩阵定量战略计划（QSPM)矩阵15外部因素评价（EFE）矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会现代化消费模式所带来的贷款易得性及消费倾向的变化闲暇时间的价值观变化发展中国家的市场开放度在逐步增大电子商务技术的日趋成熟经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭0.150.100.100.100.05333530.450.300.300.500.15威胁9．11恐怖袭击后全球经济持续疲软需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善国家对民族汽车工业的贸易保护政策反垄断法正在全球范围盛行环保及节能技术的发展0.150.100.100.050.10421320.600.200.100.150.20总计1.002.9516评分标准1～5分，“5”代表反应很好，“4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；结论福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。17FORDDAIMLERCHRYSLERTOYOTAGMVolkswagen关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.0730.3520.1440.2830.2140.28产品质量0.1010.1020.2040.4030.3030.30价格竞争力0.1020.2010.1040.4020.2030.30市场份额0.1520.3010.1530.4540.6020.30财务状况0.1030.3010.1020.2030.3020.20用户忠诚度0.1030.3020.2010.1040.4030.30竞争态势矩阵（CPM)（一）18FORDDAIMLERCHRYSLERTOYOTAGMVolkswagen关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数全球扩张0.1530.4520.3020.3040.6030.45产品种类0.0420.0840.1620.0830.1220.08研发能力0.0640.2430.1810.0630.1820.12生产0.0320.0610.0340.1230.0920.06管理0.1030.3010.1040.4030.3020.20总计1.002.681.662.793.32.59竞争态势矩阵（CPM)(二）19评分标准4=强，3＝次强，2＝弱，1＝次弱结论福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68分，与其余4个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒－克莱斯勒。比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。20内部因素评价（IFE)矩阵（一）关键内部因素权重评分加权分数内部优势2000年纯利润产品多样性广告投入产品制造战略国际竞争优势研发优势品牌优势规模经济客户关系管理0.020.070.070.080.070.080.050.10.084433334430.080.280.210.240.210.240.20.40.2421内部因素评价（IFE)矩阵（二）关键内部因素权重评分加权分数内部弱点产品质量财务状况成本员工士气（信任和忠诚度）组织结构2001年纯利润市场占有率0.050.060.060.050.030.070.0621212120.10.060.120.050.060.070.12总计1.002.6822评分标准4=重要优势，3＝次要优势，2＝次要弱点，1＝重要弱点结论福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平；23威胁－机会－弱点－优势（TOWS）矩阵优势-S1.品牌和历史2.客户管理系统3.新掌舵人4.规模经济5.产品线的宽度6.重组计划弱点-W1.产品质量2.财务状况3.员工士气4.环保技术5.成本6.管理能力机会-O1.电子商务2.国际市场3.公路建设4.人口因素5.消费模式6.经济一体化SO战略1.加大在主要新兴市场的投入2.细分市场，推出个性化的车型WO战略1.与丰田公司联合开发新技术2.改进质量威胁-T1.行业竞争2.美国经济疲软3.并购成本及风险4.政治及军事因素5.替代产品6.利润空间ST战略1.战略联盟WT战略1.加强成本控制2.对不受欢迎的车型进行剥离24TOWS矩阵解释优势－机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略；弱点－机会（WO）战略的目标是通过机会来弥补内部弱点；优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响；弱点－威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。25定量战略计划（QSPM）矩阵(机会)QuantitativeStrategicPlanningMatrix--Opportunity(QSPM)KeyFactorsStrategicAlternativesInvestingMoreinNewRisingMarketCostControlWeightASTASASTASOpportunities1.E-commerce0.0730.2130.212.GlobalMarket0.0630.1820.123.Highwaybuilding0.0520.1020.104.Population0.0640.2410.065.ConsumingHabit0.1020.2030.306.EconomyMerge0.0130.0320.0226关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS威胁1.行业竞争0.0840.3240.322.美国经济疲软0.0330.0930.093.并购成本及风险0.0530.1520.104.政治及军事因素0.0430.1210.045.替代产品0.0210.0230.066.利润空间0.0320.0630.09定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)QSPM----Threats27定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)QSPM----Strengths关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS优势1.品牌和历史0.0830.2410.082.客户管理系统0.0520.1030.153.新掌舵人0.0320.0620.064.规模经济0.0220.0430.065.产品线的宽度0.0220.0420.046.重组计划0.0510.0530.1528定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点)QSPM----Weaknesses关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS弱点1.产品质量0.0520.1020.102.财务状况0.0320.0610.033.员工士气0.0230.0620.044.环保技术0.0220.0430.065.成本0.0230.0640.086.管理能力0.0130.0330.03总计1.002.602.3929评分标准1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受；结论福特公司当前应该采取如下战略：加强成本控制；将不受市场欢迎的车型淘汰在环保技术上与一些优势公司合作，如丰田汽车公司；30福特汽车采用的战略措施通过裁员、减产等方法控制成本；否定多元化；重视汽车技术的发展；建议战略措施公司的发展战略应继续调整：关、停、并、转，以加强成本控制；战略联盟，整合技术资源；注重亚洲市场的建设，尤其是中国市场；31FORDinPRC32中国福特汽车公司的发展战略1.中国的汽车产业现状中国轿车市场即将进入成长期。R值理论：汽车单价/人均GDP=2~3。中国许多地区这一比例已达到4左右。1984年以前的公务车阶段，轿车消费主体是政府、事业单位公用购买1984-2001年商务车阶段（商务车和出租车大幅增加，并远远超过公务车，私人轿车起步）轿车的消费将转向以家庭消费为主的阶段，中国即将进入轿车行业的快速成长期。331.中国的汽车产业现状随着中国国民经济健康的持续快速发展，国民收入的大幅度提高，中国人民的消费水平已进入快速提高阶段。