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第十二章国际企业的战略一、战略与企业一个企业的战略可定义为管理人员为达成企业的目标所采取的行动。对于多数企业而言，首要的目标是为公司所有者及股东创造最高的企业价值，最大化企业价值表现为追求企业长期盈利能力最大化及利润率的增长。将盈利能力定义为公司投资资本收益率，用净利润除以公司总投资资本获得。利润增长可以通过不同时期净利润的增长百分比加以衡量。通常情况下，盈利能力越高，利润增长比例越大，公司的价值增加也越多，从而公司所有者及股东的收益也越高。企业管理层可以通过各种战略方式来提高公司的盈利能力，如降低成本，增加产品价值，这些都有利于提高公司产品的价格。企业管理层也同样可以通过各种战略方式来提高公司的利润增长率，如扩大现有市场的销量，或者开发新市场。1.价值创造企业可以通过提高盈利能力来创造更多的价值，企业创造的价值可以通过消费者对产品的感知价值与产品的生产成本之差进行衡量，用户对企业产品价值评估得越高，企业对那些产品的要价也能订得更高。但企业对其产品或服务的要价通常得低于用户对该产品或服务评估的价值，这是因为用户获得了被称为消费者剩余的价值：其他企业也在竞争对用户的业务，所有企业决不能定价高，除非它是一家垄断的供应商；另外，企业也无法把市场细分到一人一价，反映每个人对产品的评估价格，即用户的保留价格。由于这些原因，产品的定价往往要低于许多用户对该产品评估的价值。企业的价值创造由某一产品对消费者的价值和生产该产品的单位成本的差来衡量。公司可以通过降低成本，或借助于更佳的设计、功能、特色和质量等使产品更具吸引力，以使消费者认为该产品具有了更高的价值，愿意支付更高的价格。将重点强调降低生产成本的战略称为低成本战略，而将重点强调增加产品吸引力的战略称为差异化战略。低成本和差异化是创造价值以及在一个产业中获得竞争优势的两个基本战略，卓越的盈利能力要求企业产品的价值与其生产成本之间的差距大于其竞争对手。2.战略定位企业明确其选择的战略很重要，即明确重点是放在价值创造上还是低成本上，并以此为依据构造相应的营运机制和管理模式，以确保公司处于效率边界上。效率边界显示了一企业所能采取的相关价值创造和低成本所有不同组合的位置，并假设其内部营运机制已被有效地构造来支持这一特定位置。效率边界因报酬递减而呈外凸状，含义是当一家企业提供的产品中已包含巨大的价值后，再要增加价值，需要巨大的追加成本；反之，当一企业有了一个低的成本结构，如再降低成本，则必须在其提供的产品中放弃许多价值。并非所有处在效率边界上的位置都是可达到的。最大盈利能力是战略管理中的核心原则。作为一个企业，必须做到以下三点：①在效率边界上选择一个可能实现的点，并确保在该点上拥有足够的顾客需要；②在生产、市场、物流、信息以及人力资源等方面进行内部运营调整，以实现先前的战略选择；③确保企业的组织结构处于最佳的战略实施状态；战略、营运以及公司的组织结构都必须保持一致，以确保企业获得竞争优势及最大可能的盈利能力。3.营运：企业作为一条价值链企业的营运可以被看作由一系列诸如生产、营销、原材料管理、研发、人力资源、信息系统以及企业基础结构等性质截然不同的价值创造活动所组成，分为基本的活动和支持性活动。A.基本的活动基本的活动必然涉及产品的设计、创造和交货，它的营销，以及其辅助和售后的服务。价值链把基本的活动分为四个职能：研发、生产、营销以及顾客服务。研发涉及产品和生产流程的设计。虽然我们以为研发仅与制造企业是实物产品的设计和生产流程设计有关，但许多服务公司也从事研发。通过优秀的设计，研发能增加产品的功能性，从而使它们对消费者更具吸引力；另外，研发可导致更高效的生产流程，从而削减生产成本。两者都能创造价值。生产涉及某一商品或服务的创造，企业的生产活动通过提高运营效率来降低运营成本，或者通过生产高品质的产品来创造价值。通过品牌定位和广告增加消费者感觉到的企业产品所包含的价值，如果这些活动使消费者在头脑中对企业的产品留下了好感，就能给企业的产品提高定价；营销和销售也能通过发现消费者的需求来创造价值，这些需求反馈给公司研发职能部门，然后使设计的产品更满足这些需求。企业服务活动的角色是提供售后服务和支持。这一职能通过解决消费者的问题以及在他们购买产品后的支持能大大提升企业在消费者心目中的价值。B.支持性活动价值链的支持性活动为基本活动的发生提供了投入。对于企业而言，为了获得竞争优势，支持性活动至少与基本的活动同样重要。信息系统是一种实施库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、消费者服务咨询等的电子系统。信息系统再加上互联网的通信特征，企业就能在管理其他价值创造活动时用它来改变效率和效果。物流系统控制了价值链上物质材料的传递，从采购经生产并进入分销，其实施的效率能极大地降低成本，创造了更多的价值。人力资源职能确保了公司把有技能的人加以正确组合来从事有效的价值创造活动，也保证了人们受到适当的培训、激励和报偿来完成他们的价值创造任务。跨国企业为了提高竞争优势，人力资源管理部门可以运用跨国优势进行跨国招聘，同时建立一支高效的管理队伍，并在其中培养合适的人才担当高级管理职位，而不管他们来自哪个国家，因此可以在世界范围内找到最为合适的人选。公司的基础结构是所有其他价值创造活动实施的背景情况，包括组织结构、控制系统、企业文化和高层管理部门。通过强有力的领导，高层管理部门能有意识地塑造企业的基础结构并通过基础结构使其所有的价值创造活动取得绩效。二、全球扩张、盈利能力以及利润增长1.市场扩张一个公司可以通过在国内生产产品或服务，然后销往国外来提高其增长率。大多数运用这种扩张方式而成功的跨国企业依靠的不仅仅是它们在海外市场销售的产品或服务，而是在整个产品研发、生产和销售过程中的核心能力。核心能力指的是企业具有的而其竞争者难以匹敌与模仿的技能，可以存在于企业的各项增值活动中，典型地表现在所提供的产品之中。因此核心能力是企业竞争优势的基础，不仅能降低企业创造价值的成本，而且能以高定价来创造价值。既然核心能力定义为企业竞争优势的来源，那么除了利用产品并将其在海外市场进行销售，还需要将它们的核心能力传播到缺乏该能力的海外市场中。该观点同样适用于服务行业。2.区位经济各个国家在经济、政治、法律和文化方面的差异可能提高或降低该国商务活动的成本。要想在一个充满竞争的全球市场中生存，意味着只要贸易壁垒和运输成本许可，将其从事的各项价值创造活动置于经济、政治、文化条件和相对要素成本都最有助于该活动绩效的地方，企业就能能实现所谓的区位经济。把一项价值创造活动置于从事该活动的最佳区位是经济的，它能降低价值创造的成本以及帮助企业取得最低成本地位，或者它能让企业提供那些竞争对手没有的差异化产品。然而，在引入运输成本与贸易壁垒条件后将使上述情境复杂化。3.经验效应经验效应指的是在产品生命周期内所观察到的生产成本有规律的下降，解释这一现象的要点是学习效应与规模经济。A.学习效应学习效应指的是成本的节省源于在实践中学习，生产成本最终因为劳动生产率和管理效率的提高而得以下降，从而提高了公司的盈利能力。当一项技术复杂的任务一再重复时，学习效应更为显著，因为该项任务有更多的学习内容。但是，学习效应在一段时间过后会典型地消失。过了这一点后，经验曲线的任何下倾都是由规模经济引起的。B.规模经济规模经济指的是通过大量生产以实现产品单位成本的下降，从而提高其盈利能力。导致规模经济的因素很多：①最重要的是能将固定成本分摊到更大的数量上；②全球市场的存在使企业有可能达到有效率的规模产量；③全球经营在扩大企业规模的同时，也在不断增强其与原料供应商之间的谈判能力，从而达到采购的规模经济，压低关键投入的采购成本，提高盈利能力。C.战略意义经验曲线的战略意义是明显的：随着经验曲线的下移，企业创造价值的成本减低，从而提高了企业的盈利能力。经验曲线下降最快的企业相对其竞争对手而言将具有成本优势。许多基于经验的潜在的成本节省都源于工厂，大多数的学习效应和通过扩建生产能力增大产出以分摊固定成本所取得的规模经济都是如此，所以尽快降低经验曲线的关键是尽快扩大一个工厂的产量。由于全球市场要比国内市场大得多，因而一个公司若由一个单一的区位为全球市场服务，则显然比仅服务于国内市场或由多个生产点向多个市场服务的企业能更快地扩大累积生产量，持续地降低其经验曲线并建立一个低成本的地位。此外，一个企业要快速降低其经验曲线必须在定价与营销上努力进取以迅速扩大其需求；它也需要创造足够多的生产能力以便服务于一个全球市场；而且，如果那个区位对所从事的创造价值的活动是最佳区位的话，则由单一区位向全球市场提供服务的成本优势将更大。企业一旦建立起一个低的成本地位，它就能以此设置新的竞争壁垒。这样的企业处于经验曲线很低的位置，而新的行业进入者则处于曲线的较高处，会遭受亏损。4.充分利用子公司的技能在多国公司的全球经营网中，任何地方都可能创造出新技术，各地方的人只要有机会和诱因都会尝试用新方法做事。技术创新有助于降低生产成本或增加可感知价值并支持较高的产品定价，它并不是公司总部的专利，也可以利用子公司内部的创新技术并将它们应用到公司全球网络中的其他营运点。对于多国公司的管理者：①他们必须虚心承认，在公司全球网络中的任何地方都能产生有价值的新技术，而并非局限于公司中心；②他们必须建立一个激励机制以鼓励雇员获取新技术，然而创造新技术有一定的风险，并不是所有的新技术都增加价值；③管理者对何时子公司创造了有价值的新技术必须有一个确认的过程；④他们需要作为一个促进者，支持在公司内部转移有价值的技术。三、成本压力与地区调试压力在全球市场上竞争的企业面临着降低成本的压力与地区调适的压力，对企业提出了相冲突的要求：对降低成本的压力作出反应要求企业尽力将其单位成本最小化；相反，对地区调适的压力作出反应则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者的多样化需求。由于满足不同国家要求的定制产品可能涉及大量的重复劳动以及产品缺少标准化，其结果将会抬高成本。1.降低成本的压力在竞争激烈的全球市场，国际企业常常面临降低成本的压力。应对这一压力要求一个公司努力去降低其价值创造的成本。如通过选择世界上的最佳区位来大量生产一种标准化的产品，以实现规模经济、学习效应和区位经济，或将一些业务外包给低成本的国外供应商。在一些生产货物类产品的行业中，非价格要素难以有实质性的差异化且价格是其主要的竞争武器，这类行业降低成本的压力可能特别强烈，这些产品往往是满足普遍需要的。许多评论员也认为近几十年来世界贸易与投资环境的自由化使国际竞争加剧，通常也会增加成本压力。2.地区调适的压力地区调适压力的来源是多方面的，对地区调适的压力做出反应要求企业在不同的国家提供差异化的产品和营销策略，以满足这些因素，最终改善企业的成本结构。A.消费者在兴趣与偏好上的差异当不同国家的消费者在兴趣与偏好上有重大差异时，就会出现强大的地区调适压力。在这种情况下，多国公司的产品与营销的信息必须专门制作，使之迎合当地消费者的兴趣与偏好。这就必然产生将生产与营销职能授权给当地的子公司的压力要求。许多评论员认为特定的消费需求在世界范围内呈现减弱趋势。根据这个观点，现代通信和运输技术为不同国家消费者的兴趣和偏好出现收敛趋势创造了条件，其结果是出现了生产标准化的消费产品的巨大全球市场。然而，消费者兴趣和偏好的巨大差异仍然存在，不能贸然忽略。B.基础设施与传统实践的差异当各国在基础设施或传统实践上存有差异时，地区调适的压力随之产生。在这种情况下，就可能需要授予国外子公司在制造与生产职能上的权限，以便针对不同国家差异化的基础设施和实践定制特殊的产品。C.分销渠道的差异一个公司的营销策略可能要根据各国分销渠道的差异而做出调整，这就需要向各国的子公司授予营销职能的权限。D.东道国政府的要求东道国政府在经济和政治方面提出要求可能使国际企业不得不作出一定程度的地区调适。保护主义、经济上的民族主义，以及地方性管制的威胁都