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人力资源管理作业讲解第一单元题目：1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？从公司吸引人才和人尽其才的管理因素角度进行考虑即从人力资源管理包含的基本内容去考虑五大职能：获取、整合、激励、调整控制、发展；或四个环节：选、育、用、留第一单元题目：1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？包括：人性化的企业文化和以人为本的价值观；良好的外部环境氛围；有竞争力的薪酬待遇和间接福利；激发员工潜能和积极性的培训机制等。第一单元题目：2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？从人力资源管理的几大模块出发，如规划、职业生涯管理、绩效管理等方面阐释制定更好的人力资源规划和绩效管理体制，引导员工在积极培训的同时规划好职业生涯的管理与晋升，并辅之薪酬待遇的层级管理。第一单元题目：阅读下列文章，并结合所学谈谈你的个人感想。《我的人力资源管理观---新希望六和股份联席董事长兼CEO陈春花》（内容略）解析：中国的人才管理是一个逐渐完善和发展的过程，随着现代公司管理运营陆续涌现的新模式，管理本身也在不断地更新与发展，并出现了新的人才管理理念和方法。也就是说，好的管理一定是方法适合匹配本公司的发展和规模，而不是照搬或人云亦云。陈春花的的管理理念归结为了3个：1、管理只对绩效负责；2、管理是一种分配；3、管理始终为经营服务。首先，管理只对绩效负责为第一个理念。他认为，无论企业采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，就认为是有效的管理行为和管理形式。这点与传统意义上的过程、态度加结果导向的方式截然不同，将绩效直接与成绩挂钩，更加彰显绩效的重要性。这种管理方式比较适合销售部门为核心业务部门并且占据公司总人数多数的单位。其次，第二句话是管理是一种分配。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。也即是俗话常说的责任越大，权力越大，利益也越大，这是一种对等分配关系，对于员工的激励作用和创造相对公平的环境与和谐的同事关系都有良好的作用。最后，第三句话是管理始终为经营服务。经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。也就是说，经营第一位，管理第二位。管理的最终目的是为了更好地经营到位，而非为了管理二管理，有了经营的效率和效益才是真正有意义的管理，这也正是很多当下企业需要注意的。如果只有管理没有真正的经营提升，那么其努力只能花费成本。要点：（1）管理是个不断更新发展的过程，新的管理理论和探讨不断涌现（2）管理的过程为管理的结果服务，管理结果比过程重要（3）管理要与自身企业的经营理念匹配，不能简单模仿其他企业行为。第二单元题目：1、上述情况反映了一个什么问题？读懂题意“他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化”为什么会这样？问题出在哪里？第二单元题目：1、上述情况反映了一个什么问题？原因：工作说明书对应的完成工作所需职责和技能的实际不相符。即工作说明书没有正确反映出该岗位的实际需求和能力要求。工作说明书：根据某项工作的物质和环境特点，对工作人员必备的生理和心理需求进行详细说明。第二单元题目：1、上述情况反映了一个什么问题？是工作分析的结果所形成的书面文件。组成部分工作描述：工作的内容、性质、上下级关系等工作规范：任职者的智力和身体条件、经验、知识技能、应承担的责任等第二单元题目：2、该如何解决这个问题？获得正确的工作说明之前要做的工作是要有正确的工作分析。因此，重新进行工作分析是解决这个问题的关键所在。工种：机器操作工人第二单元题目：2、该如何解决这个问题？确定工作分析内容后选择适当的分析方法，有侧重点的对分析对象进行工作分析。工作分析方法：定性？（访谈、观察、问卷调查、工作日志等）定量？（工作分析问卷、管理岗位描述问卷、功能性工作分析）第二单元1.访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。适用于脑力工作者的岗位。访谈法的类型：结构化和非结构化访谈优点：能简单、详细、快速地收集职位分析资料，与员工沟通性强。缺点：费时费力费成本；易失真和扭曲。第二单元.观察法借用感官器官、观察仪器或计算机系统实地观察、描述员工实际工作活动过程，并用文字、图表或流程图等形式记录、分析有关数据。适用于周期性、重复性较强的工作优点：一手资料；获取非语言信息；避免失真；确实所花时间。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。第二单元3.问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷来获取工作分析的信息，问卷可由任职者或管理者填写，包括开放式和封闭式问题。适用于需要对很多工作者进行调查的情况。优点费用低、速度快；时间段、费用低；范围广、多用途；样本容量大缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；需对问卷解释说明，影响工作效率；被调查者可能不积极配合填写，影响调查质量。第二单元4.工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，经过归纳提炼获得工作信息的方法。又名任职者自我记录分析法。适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。优点：信息可靠；费用低；信息量多；对高水平较复杂工作分析有效。缺点：适用范围较小；信息整理量大；易遗漏；影响正常工作；有误差需检查第二单元1.工作分析问卷法（PAQ）优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，可以用于进行工作评价。缺点对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。第二单元2.管理岗位描述问卷法（MPDQ）是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷，包括13类工作因素的208个问题，由管理者自己填写。优点：为管理类工作的后续人力资源工作奠定基础。缺点：灵活性差、费时、工作效率低第二单元3.功能性工作分析法（FJA）针对工作的要求，分析任职者完成工作时需达到通用技能、专业技能和适应具体工作环境能力三者要求的相关信息。分析框架：工作目的与工作行为职位承担者的职能（核心）职能等级优点：详尽；有助于培训和绩效评估缺点：费时费力第二单元题目：用人部门与人力资源部的矛盾“张丽，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人”，人力资源负责人刘明说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没录用。”“什么工作说明?”张丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”刘明递给张丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。听了张丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，刘明说，“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”问题：上述情况反映了人事管理中一个什么问题？要领：重点考虑用人部门和人力资源部门之间有个什么问题没有解决。工作分析是人力资源管理最基本的职能。工作说明和分析对完成工作所需职责和技能的说明不恰当。因此，人力资源负责人刘明无法为具备所需求技能的人确定岗位。工作分析是解决这个问题的关键所在。工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。第三单元题目：1、该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？考察人力资源内部供给预测方法1.技能清单2.管理者接续计划3.马尔科夫分析法4.人力资源信息系统第三单元1.技能清单用来反映员工工作能力特征的列表，包括：教育背景、工作经验、所获证书、知识、技能和能力等。有助于通盘掌握员工的工作能力和技能信息，及时补给空缺职位。适用于短期供给预测。第三单元2.管理者接续计划现有人员AB可提升人员C外部招聘提升上去DFG退休+辞退提升受阻H提升上来EB=D+HA*=A+C+E-D-G-FA*指岗位未来的人力资源供给量第三单元3.马尔可夫分析法马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。基本思路：用过去人力资源变动规律预测未来人力资源变动的趋势。适用于人员流动比例相对稳定、每一级别员工人数至少有50人的公司。4.人力资源信息系统搜集、保存、分析和报告的过程。第三单元题目：2、当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？预测时，供给＜需求时的情况扩大供给：外部招聘、人员接续计划减少需求：培训计划、内部晋升第三单元题目：2、当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②拟订培训晋升计划，在企业内无法满足要求时，拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时增加报酬计划，作为短期应急措施。④提高技术，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制或全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。第三单元题目：近来，由于A公司3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”问题：上述情况反映了一个什么问题？要领：案例中是什么事情没有未雨绸缪提前做好准备？该企业缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，没有运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策措施，从而使人力资源的供给和需求达到动态平衡。企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。在制定平衡人力资源供求的政